Elon-Musk-Ashlee-Vance

los acuciaban y priorizar los retos que había que afrontar para producir el Roadster.
Además implantó una serie de normas básicas, como asegurarse de que todo el
mundo acudía a trabajar a la misma hora para establecer unas bases de productividad,
tarea complicada en Silicon Valley, donde se acostumbraba a trabajar en cualquier
sitio y en cualquier momento. Estos pasos formaban parte del plan de Marks,
recogido en una lista de diez puntos y concebido para materializarse en cien días.
Como parte de ese plan había que solventar todos los problemas en los paquetes de
baterías, lograr que la separación entre las piezas de la carrocería no superase los 40
mm y asegurarse cierto número de pedidos. «Martin se había venido abajo y carecía
de la disciplina que ha de tener un buen gestor —afirma Straubel—. Michael evaluó
la situación y se dejó de pamplinas. Como no era parte interesada, podía decir: “Me
importa un bledo lo que pienses. Esto es lo que hay que hacer”.» La estrategia de
Marks funcionó durante cierto tiempo, y los ingenieros de Tesla pudieron
desentenderse de las luchas por el poder para volver a centrarse en el Roadster. Sin
embargo, llegó un momento en que los planes de Marks empezaron a tomar un rumbo
diferente a los de Musk.
Para aquel entonces, Tesla se había trasladado a un recinto más amplio, en el
1.050 de Bing Street, en San Carlos. La nueva sede le permitió volver a fabricar las
baterías en Estados Unidos y encargarse de parte de la construcción del Roadster,
aliviando los problemas relacionados con la cadena de suministros. La firma iba
madurando como empresa automovilística, aunque su vena rompedora seguía intacta.
Mientras se paseaba un día por la fábrica, Marks vio un Smart de Daimler en un
montacargas. Musk y Straubel tenían un pequeño proyecto paralelo: comprobar lo
que daría de sí el Smart convertido en vehículo eléctrico. «Michael no tenía la menor
idea de aquello, así que preguntó: “Pero ¿quién es el director general?”», recuerda
Lyons. (El proyecto con el Smart hizo que Daimler acabara adquiriendo un 10 % de
Tesla.)
Marks se inclinaba por convertir a Tesla en un activo que pudiera venderse a una
empresa automovilística más grande. Era un plan perfectamente razonable. Mientras
dirigía Flextronics, había supervisado una vasta cadena de montaje, diseminada por
todo el planeta, y conocía de primera mano las dificultades que el proceso planteaba.
En aquel momento, Tesla debía de parecerle una empresa desquiciada para la que no
existía remedio alguno. La compañía era incapaz de fabricar su único producto, tenía
enormes pérdidas y no había cumplido con los plazos de entrega, pese a lo cual sus
ingenieros seguían embarcándose en otros proyectos. Lo más racional era aderezarla
para presentarla ante posibles pretendientes.
En casi cualquier otra empresa, a Marks le habrían dado las gracias por su
decisivo plan de acción y por salvar a los inversores de unas enormes pérdidas. Pero
Musk no estaba interesado en adornar los activos de Tesla para ofrecerlos al mejor
postor. Había fundado la empresa para hacer mella en la industria automovilística y
forzar a la gente a reflexionar sobre los automóviles eléctricos. En lugar de «pivotar»
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