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Caractéristiques structurelles Ruekert 1985 Organisation marché versus hiérarchique Organisation interne de l'activité Organisation externe de l'activité Forme bureaucratique Forme transactionnelle Centralisé Formalisé Non spécialisé Décentralisé Non formalisé spécialisé Contexte d'usage approprié Conditions d'échec du marché Faible incertitude environnementale Tâches qui sont répétitives, facilement évaluables et qui requierent des actifs spécialisés Caractéristiques de la performance Hautement efficace et efficiente Peu adaptative Exemples en marketing Organisation fonctionnelle Force de vente pour la compagnie ou par division Equipes de recherche pour le groupe Forme Organique Contexte d'usage approprié Conditions d'échec du marché Haute incertitude environnementale Tâches qui sont peu fréquentes, difficiles à évaluer, qui requierent d'importants investissements spécialisés Caractéristiques de la performance Hautement adaptative Hautement efficace pour des tâches non routinières et spécialisées Moins efficient Exemples en marketing Organisation du management produit Organisation de forces de vente spécialisées Staffs de recherche organisés autours de groupes de produit Contexte d'usage approprié Sous des conditions de marché compétitif Faible incertitude environnementale Tâches qui sont répétitives, facilement évaluables et qui ne requièrent pas d'investissements Caractéristiques de la performance Forme plus efficiente Hautement efficace pour les tâches Moins adaptative Exemples en marketing Contrat d'achat d'espaces publicitaires Contrat d'achat de transport du produit Contrat d'achat de travaux d'enquête Forme relationnelle Contexte d'usage approprié Sous des conditions de marché compétitif Haute incertitude environnementale Tâches qui sont non-routinières, difficiles à évaluer, et qui requièrent quelques investissements spécifiques Caractéristiques de la performance Hautement adaptative Hautement efficace pour les tâches non routinières et spécial Moins efficient Exemples en marketing Contrat de long terme avec des agences de publicité Relation durable avec des consultants 24
2) Selon Calvi Richard Calvi [1999] de son coté ne traite pas la question de l’externalisation de la force de vente mais l’externalisation de la fonction achat. Cette démarche me semble cependant très intéressante car la fonction achat dans l’entreprise est en étroite relation avec la fonction vente, l’une se trouve en amont et l’autre est en aval. Son étude porte sur les pouvant être externalisés et sur les activités du processus d’achat-approvisionnement concernées. Elle souligne l’importance du produit acheté et introduit le concept de processus dans la fonction achat. Pour cela il propose un modèle heuristique pour accompagner le décideur dans son choix de faire faire » appliqué au processus d’achat. Mobilisant la théorie des coûts de transaction, l’auteur appréhende l’externalisation de cette fonction par une analyse des attributs des produits achetés et des différentes étapes du processus d’achat. Matrice d’aide au choix d’externalisation des activités du processus d’achat, Calvi (1999) Types d’achats Occasionnels Tactiques Impliquants Risqués Stratégiques Cœur du processus d’achat Externalisation envisageable Externalisation partielle envisageable Création de l’offre Traitement de la commande Spécification Recherche Choix Négociation Administration Gestion du besoin de fournisseurs et contrôle physique 25
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voit surtout au travers de celle ci
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Les trois autres entreprises qui ne
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caractérise également ces deux en
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personnelle de l’analyste. Suivan
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Bibliographie Anderson E. (1985), "
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