version en pdf - Le site des mémoires de l'IUP Marketing Vente - Free

More documents

Recommendations

Info

son environnement commercial ce cœur de compétences peut varier. En effet, dans certains ses auront plutôt tendance à développer dans leur cœur de compétences des services comme la recherche et le développement, la conception, etc... tandis que dans d’autres elles mettront plus en avant le marketing, la publicité, la vente, etc... Dans une entreprise tous les services sont importants, cependant on constate de plus en plus que certains services prennent de l’importance sur d’autres et que les entreprises, peut être dans un but de maximisation de leurs compétences, se recentrent sur ces services sous traiter les autres qui apparaissent moins importants à leurs yeux comme on a pu le voir précédemment dans l’exemple sur l’industrie automobile. En effet aujourd’hui l’industrie automobile réalise essentiellement les pièces et compos : la conception du moteur) et sous traite tout ce qui n’apparaît pas spécifique à ses yeux (ex : les pneumatiques). Au sein de la force de vente La force de vente itinérante d’une entreprise peut être organisée selon plu constatons ainsi, que selon l’entreprise et son activité la force de vente peut être répartie différemment : soit répartie par secteur géographique, soit répartie par produit ou soit répartie e reflet de la politique commerciale mise en place au sein de l’entreprise. Lorsqu’une entreprise effectue une répartition géographique de sa force de vente elle cherche souvent essentiellement à couvrir les différents secteurs géographiques sur lesquels elle souhaite être présente et elle ne soucie pas spécialement des produits proposés ou des clients visités. Par contre si elle choisit plutôt une répartition par produit elle cherche à disposer d’une force de vente spécialisée selon les différents produits de sa gamme. Enfin si elle organise la répartition de sa force de vente par client elle recherche davantage par ce biais à bénéficier d’une force de vente très spécialisée, que l’on retrouve souvent sous le nom de force de vente grands comptes ou comptes clés, et d’une force de vente moins spécialisée. Ainsi, au sein même de sa force de vente, nous constatons qu’une entreprise peut également définir son cœur de compétences, souvent basé sur une gamme de produits spécifiques et sur des gros clients. Certaines entreprises définissent même au sein de leur processus de vente les activités qui sont importantes et qu’il faut réaliser en interne et les activités qu’elle considère moins importantes et qu’il faut externaliser. 44
VI. Hypothèses Maintenant que nous avons recentré le contexte commercial autour de nos quatre variables, il nous est possible de formuler nos hypothèses découlant de ces quatre variable. Pour réaliser ces hypothèses nous nous sommes basés sur les parties précédentes de notre étude et nous avons décidé d’opter pour une hypothése par variable. 1ére Hypothèse Plus l’activité et les produits d’une entreprise sont spécifiques moins l’externalisation de sa force de vente est envisageable. 2ème Hypothèse Moins l’environnement commercial dans lequel évolue une entreprise est incertain, c’est à dire soumis à de nombreuses turbulences, plus l’externalisation de sa force de vente est envisageable. 3ème Hypothèse Plus une entreprise a des facilités à mesurer les performances commerciales et les résultats de ses vendeurs plus l’externalisation de sa force de vente est envisageable. 4ème Hypothèse Plus la force de vente et les activités développées par cette dernière appartiennent au cœur de compétences de l’entreprise moins l’externalisation de la envisageable. 45
Page 1 and 2: Sommaire Introduction..............
Page 3 and 4: Introduction L’externalisation qu
Page 5 and 6: Chapitre n°1 : Cadre théorique de
Page 7 and 8: AVANTAGES INCONVENIENTS Permet à l
Page 9 and 10: B. La Force de Vente 1) Définition
Page 11 and 12: II. PERTINENCE DU SUJET Après avoi
Page 13 and 14: de force de vente partagée quand l
Page 15 and 16: a) PEPSI-COLA Pepsi-Cola, ayant bes
Page 17 and 18: Et pour avoir le meilleur feed-back
Page 19 and 20: d’informations permettant à Heud
Page 21 and 22: Ce schéma s’articule autour de d
Page 23 and 24: 1) Selon Ruekert Ruekert [1985] dé
Page 25 and 26: 2) Selon Calvi Richard Calvi [1999]
Page 27 and 28: comme la taille de la compagnie, la
Page 29 and 30: III. LES COURANTS DE RECHERCHE Actu
Page 31 and 32: Matière première Composant fabriq
Page 33 and 34: Coûts coûts d’adaptation Incer
Page 35 and 36: • Les capacités sont basées sur
Page 37 and 38: Importantes au yeux des clients, si
Page 39 and 40: allant interroger des directeurs co
Page 41 and 42: La spécificité en terme de produi
Page 43: Nous distinguons la capacité de me
Page 47 and 48: II. CHOIX DE LA METHODE Cette étud
Page 49 and 50: développe une attitude empathique,
Page 51 and 52: l’entretien. Ces questions ont po
Page 53 and 54: La troisième question qui se pose
Page 55 and 56: - Il nous est difficile d’observe
Page 57 and 58: Chapitre n°3 : Analyse Les quatre
Page 59 and 60: Cœur de compétences : C’est le
Page 61 and 62: Extrait : Les missions que je vais
Page 63 and 64: L’externalisation La première qu
Page 65 and 66: Nous aujourd’hui l’objectif de
Page 67 and 68: D. Entretien N°4 Tableau comportan
Page 69 and 70: L’externalisation De la première
Page 71 and 72: Non spécifique : Je vais défoncer
Page 73 and 74: de développer les ventes d’un pr
Page 75 and 76: voit surtout au travers de celle ci
Page 77 and 78: Les trois autres entreprises qui ne
Page 79 and 80: caractérise également ces deux en
Page 81 and 82: personnelle de l’analyste. Suivan
Page 83 and 84: Enfin notre étude nous a permis de
Page 85 and 86: Bibliographie Anderson E. (1985), "
Page 87 and 88: Annexes 87
Page 89 and 90: 4 Comment qualifieriez-vous les pro
Page 91: II. ENTRETIENS 91

version en pdf - Le site des mémoires de l'IUP Marketing Vente - Free

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?