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B. Malgré ce coté très technique se dégageant de l’entreprise nous constatons qu’il ressort
également de cette structure des procédures très simples et traditionnelles que nous pouvons
qualifier de non spécifiques. Ce qui nous amène à penser que l’on peut disposer de produits
techniques, évoluer au sein d’un secteur technique et avoir cependant des procédures
commerciales simples. Nous constatons au sein de cette entreprise que la fonction
commerciale est répartie par secteurs géographiques et décomposée
personne chargée de s’occuper des gros clients. La fonction commerciale, d’après le discours
du directeur, semble faire partie du cœur de compétences de l’entreprise. De part ses
procédures traditionnelles, l’entreprise dispose d’une certaine capacité à mesurer les
compétences et les résultats de sa force de vente. Enfin l’environnement commercial sur
lequel elle évolue est caractérisé par un degré d’incertitude quasi inexistant. En ce qui
concerne l’externalisation de la force de vente, le responsable voit dans cette pratique
commerciale le moyen de procurer à l’entreprise une flexibilité plus importante tout en
améliorant le confort des personnes de l’entreprise en les déchargeant de certaines missions
our lui, l’externalisation ne peut être envisageable qu’à la suite
d’un ciblage très précis du travail. Le dirigeant ne semble pas contre le recourt à une telle
pratique au sein de l’entreprise. Cependant pour lui l’externalisation ne peut être envisageable
qu’au sein des forces sédentaires de l’entreprise et non sur les forces itinérantes. Pour lui le
travail de ses commerciaux est trop technique et nécessite des compétences spécifiques,
notamment véhiculées par la philosophie de l’entreprise. En définiti
n’est possible que sur des missions ponctuelles en interne dont le but serait de développer les
ventes d’un produit. Aujourd’hui si il devait absolument avoir recourt à la force de vente d’un
prestataire il placerait cette dernière sur des produits non spécifiques, destinés aux particuliers
et qui pour l’instant n’existent pas dans l’entreprise.
Au travers de cette synthèse nous constatons que deux entreprises sur cinq sont prêtent à
recourir à l’externalisation de leur force de vente pour des misions bien précises n’appartenant
pas à leur cœur de compétences. Ces entreprises véhiculent toutes deux un degré de spécificité
relativement faible et évoluent sur des marchés ou l’incertitude est quasi inexistante. Elles se
ent également par une certaine simplicité à mesurer les performances et les résultats
de leurs commerciaux. Pour elles l’externalisation est envisageable sur des missions et des
activités de prospection et pour le lancement de nouveaux produits.
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