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B. Malgré ce coté très technique se dégageant de l’entreprise nous constatons qu’il ressort également de cette structure des procédures très simples et traditionnelles que nous pouvons qualifier de non spécifiques. Ce qui nous amène à penser que l’on peut disposer de produits techniques, évoluer au sein d’un secteur technique et avoir cependant des procédures commerciales simples. Nous constatons au sein de cette entreprise que la fonction commerciale est répartie par secteurs géographiques et décomposée personne chargée de s’occuper des gros clients. La fonction commerciale, d’après le discours du directeur, semble faire partie du cœur de compétences de l’entreprise. De part ses procédures traditionnelles, l’entreprise dispose d’une certaine capacité à mesurer les compétences et les résultats de sa force de vente. Enfin l’environnement commercial sur lequel elle évolue est caractérisé par un degré d’incertitude quasi inexistant. En ce qui concerne l’externalisation de la force de vente, le responsable voit dans cette pratique commerciale le moyen de procurer à l’entreprise une flexibilité plus importante tout en améliorant le confort des personnes de l’entreprise en les déchargeant de certaines missions our lui, l’externalisation ne peut être envisageable qu’à la suite d’un ciblage très précis du travail. Le dirigeant ne semble pas contre le recourt à une telle pratique au sein de l’entreprise. Cependant pour lui l’externalisation ne peut être envisageable qu’au sein des forces sédentaires de l’entreprise et non sur les forces itinérantes. Pour lui le travail de ses commerciaux est trop technique et nécessite des compétences spécifiques, notamment véhiculées par la philosophie de l’entreprise. En définiti n’est possible que sur des missions ponctuelles en interne dont le but serait de développer les ventes d’un produit. Aujourd’hui si il devait absolument avoir recourt à la force de vente d’un prestataire il placerait cette dernière sur des produits non spécifiques, destinés aux particuliers et qui pour l’instant n’existent pas dans l’entreprise. Au travers de cette synthèse nous constatons que deux entreprises sur cinq sont prêtent à recourir à l’externalisation de leur force de vente pour des misions bien précises n’appartenant pas à leur cœur de compétences. Ces entreprises véhiculent toutes deux un degré de spécificité relativement faible et évoluent sur des marchés ou l’incertitude est quasi inexistante. Elles se ent également par une certaine simplicité à mesurer les performances et les résultats de leurs commerciaux. Pour elles l’externalisation est envisageable sur des missions et des activités de prospection et pour le lancement de nouveaux produits. 76
Les trois autres entreprises qui ne sont pas favorables à l’externalisation de leur force de vente sont caractérisées par un important degré de spécificité et semblent toutes évoluer dans un secteur d’activité technique. Leurs services commerciaux et plus précisément leurs forces de vente semblent pour toutes faire partie de leur cœur de compétences. Au regard de ces entretiens il apparaît que ces entreprises n’évoluent pas spécialement dans un environnement commercial que nous pourrions qualifier d’incertain et qu’elles disposent pour la plupart d’une certaine simplicité à mesurer les compétences et les résultats de leur commerciaux. Pour ces trois entreprises l’externalisation peut être envisageable mais essentiellement sur des le phoning et en aucun cas sur des activités externes, en contact direct avec le client. Ces trois entreprises considèrent toutes leurs produits et leurs activités trop techniques pour les confier à une force de vente externe à l’entreprise. Grâce à ces cinq entretiens nous avons réalisé une synthèse des avantages et des inconvénients énoncés par les entreprises face à l’externalisation de leur force de vente. Des coûts variables. Avantages Inconvénients Permet de tester de nouveaux marchés et nouveaux produits et ensuite, si cela fonctionne de les intégrer. Permet la réalisation de chose que l’on ne veut pas faire à l’interne. Apporte une plus grande efficacité. Permet d’avoir des personnes sans à priori ( pour la prospection). Permet de mâcher une partie du boulot du commercial. Enlève les problèmes liés à la gestion du personnel (maladies, absences…). Permet une plus grande flexibilité. Permet de réaliser des opérations coup de poing Apparaît compliqué pour l’entreprise, plus contraignant car il faut réexpliquer à chaque fois la philosophie de l’entreprise. La force de vente du prestataire ne connaît pas la culture de l’entreprise. La peur d’avoir une perte de maîtrise sur les missions externalisées. Des problèmes de gestion du personnel Peur que les personnes manquent de formation. 77
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Sommaire Introduction..............
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Introduction L’externalisation qu
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Chapitre n°1 : Cadre théorique de
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AVANTAGES INCONVENIENTS Permet à l
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B. La Force de Vente 1) Définition
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II. PERTINENCE DU SUJET Après avoi
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de force de vente partagée quand l
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a) PEPSI-COLA Pepsi-Cola, ayant bes
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Et pour avoir le meilleur feed-back
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d’informations permettant à Heud
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Ce schéma s’articule autour de d
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1) Selon Ruekert Ruekert [1985] dé
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