le idee di sei famosi executive chef per valorizzare i diversi momenti ...
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preparazione <strong>di</strong> un piatto o<br />
<strong>di</strong> rifacimento <strong>di</strong> una camera<br />
- afferma -, va introdotto<br />
il concetto <strong>di</strong> misurabilità<br />
dell’intangibi<strong>le</strong>. È molto<br />
uti<strong>le</strong> imparare a calcolare<br />
quanto pesa sul fatturato comunicare<br />
ma<strong>le</strong>. Sommando<br />
tutti gli incontri aziendali<br />
informali, che <strong>di</strong> norma assorbono<br />
circa il 50% degli<br />
scambi comunicazionali<br />
interni in un anno, e traducendo<br />
il tempo in costo ore/<br />
uomo, si scopre che ammontano<br />
a circa il 30% dei costi<br />
o<strong>per</strong>ativi». Un’enormità.<br />
Caccia all’inefficienza<br />
Il secondo vasto ambito <strong>di</strong><br />
inefficienza in hotel è quello<br />
degli sprechi, che necessita<br />
<strong>di</strong> un approccio <strong>di</strong>verso<br />
rispetto alla riduzione dei<br />
costi: il vero obiettivo fina<strong>le</strong><br />
è infatti concentrarsi su ciò<br />
che davvero crea valore <strong>per</strong><br />
l’ospite. Tipici casi <strong>di</strong> <strong>di</strong>svalore<br />
<strong>per</strong> il cliente sono l’attesa<br />
al check-in o te<strong>le</strong>fonate<br />
prolisse e inconcludenti,<br />
eliminabili con micro azioni<br />
concrete, attuabili nell’imme<strong>di</strong>ato.<br />
La riduzione del<br />
su<strong>per</strong>fluo dà buoni risultati<br />
anche nella risoluzione del<strong>le</strong><br />
pratiche <strong>di</strong> overbooking o<br />
nell’ambito degli acquisti,<br />
Non de<strong>di</strong>care energie<br />
a incombenze<br />
<strong>di</strong> poca importanza<br />
<strong>per</strong> esempio nella gestione<br />
del<strong>le</strong> scadenze degli alimenti<br />
a magazzino: «Come<br />
<strong>per</strong> ogni cambiamento da introdurre<br />
in azienda - spiega<br />
Garofalo -, servono convinzione<br />
e impegno, altrimenti<br />
il costo in termini <strong>di</strong> tempo<br />
da de<strong>di</strong>care e <strong>di</strong> riabitu<strong>di</strong>ne<br />
LA GIORNATA TIPO DEL TOP MANAGER D’HOTEL<br />
10%<br />
15%<br />
Sud<strong>di</strong>visione del tempo <strong>per</strong> attività prioritarie<br />
7%<br />
8%<br />
20%<br />
25%<br />
15%<br />
al<strong>le</strong> nuove procedure <strong>di</strong>venta<br />
ancora maggiore. Ma se<br />
c’è la volontà il risultato è<br />
stravolgente, specie nei piccoli<br />
hotel, dove la <strong>di</strong>stanza<br />
tra proprietà e cliente è minore<br />
o nulla e dove sa<strong>per</strong><br />
cambiare significa riuscire<br />
a rispondere efficacemente<br />
al<strong>le</strong> esigenze in continuo<br />
mutamento dell’ospite».<br />
Un aiuto può venire dal<br />
metodo Kaizen, nato in Toyota<br />
ma oggi applicabi<strong>le</strong>,<br />
non senza <strong>di</strong>fficoltà, anche<br />
all’hospitality. «È un riduttore<br />
<strong>di</strong> comp<strong>le</strong>ssità - spiega<br />
Carlo Ratto, responsabi<strong>le</strong><br />
Attività creative<br />
Attività <strong>di</strong> comunicazione<br />
interna<br />
Attività <strong>di</strong> programmazione<br />
Attività <strong>di</strong> controllo<br />
Attività d’informazione<br />
Attività routinarie/o<strong>per</strong>ative<br />
Attività <strong>di</strong> relazione con il<br />
cliente<br />
Fonte: elaborazione dell’autore su dati Idee Associate<br />
LA GIORNATA TIPO DEL PROPRIETARIO<br />
Breakfast<br />
Mattina<br />
Lunch<br />
Pomeriggio<br />
Sera<br />
Dinner<br />
Notte<br />
Priorità <strong>per</strong> fasce orarie<br />
Attività informative - se<strong>le</strong>zione<br />
Morning meeting con<br />
tutti i capiservizio<br />
Attività creative<br />
Di lavoro<br />
Attività <strong>di</strong> controllo<br />
Attività <strong>di</strong> programmazione<br />
<strong>di</strong> lungo <strong>per</strong>iodo (strategiche)<br />
Attività routinarie/o<strong>per</strong>ative<br />
Es. mail<br />
In famiglia<br />
Attività <strong>di</strong> programmazione<br />
<strong>di</strong> lungo <strong>per</strong>iodo (tattiche)<br />
Attività<br />
<strong>di</strong> relazione<br />
con il cliente<br />
Fonte: elaborazione dell’autore su dati Idee Associate<br />
Italia del Kaizen Institute<br />
- che agisce tramite l’autoresponsabilizzazione<br />
e l’attivazione<br />
<strong>di</strong> una strategia a<br />
livello prima in<strong>di</strong>vidua<strong>le</strong> e<br />
poi <strong>di</strong> gruppo. Un processo<br />
<strong>di</strong> miglioramento continuo<br />
che consente <strong>di</strong> passare da<br />
standard <strong>di</strong> servizio a standard<br />
<strong>di</strong> comportamento, aggirando<br />
la natura<strong>le</strong> resistenza<br />
al cambiamento <strong>di</strong> ognuno».<br />
Ridurre gli sprechi, a<br />
partire da quelli che non si<br />
pensa <strong>di</strong> avere, <strong>per</strong>mette <strong>di</strong><br />
recu<strong>per</strong>are produttività e<br />
competitività, ottimizzando<br />
gradualmente i tempi. «Esi-<br />
I “LADRI” DI TEMPO<br />
• Carenza <strong>di</strong> sintesi<br />
• Riunioni ineffi caci<br />
• Te<strong>le</strong>fonate con<br />
<strong>per</strong><strong>di</strong>tempo<br />
• Scarsa o nulla<br />
propensione alla de<strong>le</strong>ga<br />
• Mancanza <strong>di</strong> priorità<br />
• Assenza <strong>di</strong><br />
comunicazione<br />
• Indecisione e <strong>le</strong>ntezza<br />
• Incapacità <strong>di</strong> <strong>di</strong>re <strong>di</strong> no<br />
• Imprecisa <strong>di</strong>stribuzione<br />
del<strong>le</strong> responsabilità<br />
• Coinvolgimento in troppi<br />
progetti<br />
• Incarichi non portati<br />
a termine<br />
• Interruzioni <strong>per</strong> visite/<br />
clienti casuali<br />
• Lavoro <strong>di</strong> routine<br />
stono tempi incomprimibili<br />
- spiega Ratto - ma altri su<br />
cui si può “guadagnare centimetri”.<br />
E in strutture con<br />
una ridotta parcellizzazione<br />
del lavoro è più faci<strong>le</strong>». Un<br />
cantiere Kaizen in hotel si<br />
concretizza con “il metodo<br />
del<strong>le</strong> 5 S” (dal giapponese:<br />
<strong>sei</strong>ri, <strong>sei</strong>ton, <strong>sei</strong>so, <strong>sei</strong>ketsu,<br />
shitsuke cioè separazione,<br />
or<strong>di</strong>ne, pulizia, standar<strong>di</strong>zzazione<br />
e <strong>di</strong>sciplina): togliere<br />
tutto ciò che non serve,<br />
mettere il rimanente in or<strong>di</strong>ne<br />
- anche visivo - <strong>per</strong> un<br />
uso più agevo<strong>le</strong>, eliminare<br />
<strong>le</strong> fonti <strong>di</strong> sporcizia <strong>per</strong> non<br />
dover pulire, mantenere il<br />
livello raggiunto con rego<strong>le</strong><br />
e standard, migliorare continuamente<br />
con <strong>di</strong>sciplina».<br />
Di certo la gestione del tempo<br />
va anche commisurata<br />
al ritmo dell’albergo, a sua<br />
volta <strong>le</strong>gato a tipo <strong>di</strong> ospitalità,<br />
<strong>di</strong>mensioni e location. Il<br />
cliente si aspetta una <strong>di</strong>versa<br />
velocità, o <strong>le</strong>ntezza, <strong>di</strong> fruizione<br />
del servizio in funzione<br />
della situazione in cui si<br />
trova. L’armonia si raggiunge,<br />
quin<strong>di</strong>, anche adattandosi<br />
al ritmo del territorio. //<br />
MANAGEMENT<br />
gestione<br />
pianetahotel 51
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