Forskjellighet og mangfold - muligheter eller begrensninger ... - FIFF

stortingsmelding 30 (se kap 5). Vi kan si at det dermed kan hente legitimitet i dagens
fremste styringsdokumenter vedrørende kultur for læring. Føringene er klare i forhold
til mening for den enkelte, relevans, vektlegging av danning og kompetanse for både
arbeid og fritid. Handlingsrommet for læring i samsvar med dette prosjektets
læringskonsept er således absolutt til stede. Dersom styringsdokumentene ses i
sammenheng med bedriftenes og enkeltindividers behov, slik de framkommer i dette
prosjektet, er det imidlertid ikke mulig å tolke dagens styringsdokumenter annerledes
enn at de gir støtte til den læringsstrategien som er utviklet i dette prosjektet, dersom
en ønsker å oppnå mangfold, motivasjon, initiativ og læringsenergi.
Graden av konkretisering i et styringsdokument som en stortingsmelding, er vanligvis
ikke slik at man her finner konkrete svar på forskningsspørsmål. Slike dokumenter
skaper retning og viser handlingsrom, mens andre dokumenter, som læreplaner,
retningslinjer og veiledninger konkretiserer sentrale styringer videre.
Styringsdokumentene er imidlertid ikke formet slik at de gir god hjelp til de som kunne
tenke seg å arbeide i tråd med konseptet. Tanker rundt dette, basert på funnene i
prosjektet belyses i kapittel 14.
13.3 Utvikling i virksomheter og bransjer
Hvilke behov har virksomhetene og bransjene for utvikling og hvorfor er disse
endringene viktige?
1d) Hvorfor gikk en bedrift ut av prosjektet allerede i første fase?
2a) Hvorfor var aktørene så opptatt av rasjonalisering med tanke på tid og
økonomi når det gjaldt kompetanseutvikling?
1c) Hvilket behov har bedriftene og bransjene med tanke på kvalitetsutvikling
av yrkesutøvelse og kompetanseutvikling?
3a) Hvorfor måtte designet endres?
13.3.1 Forankring
Det er interessant, i forhold til deltagernes motivasjon eller demotivasjon, å studere
forankringsprosessen litt nærmere.
Av de virksomhetene som ble med i prosjektet etter den første perioden med
forankringsarbeid, gikk en bedrift ut, uten at jeg undersøkte årsaken. De andre
virksomhetene var fremdeles med da prosjektet ble avsluttet våren 2004.
Årsaken til at den ene bedriften gikk ut, kunne være at bedriftens rammefaktorer ikke
gjorde deltagelse mulig. Prosjektet utfordrer i stor grad både ansatte og ledere til
selvstendig tenking og medinnflytelse og legger dermed føringer, som kan komme i
konflikt med bedrifters interne profil og styreform. Det er derimot ikke sikkert at deres
frafall hadde sin årsak i prosjektet. Oppsigelser som skjedde i bedriften, samtidig med
prosjektets forankringsprosess, kan ha hatt sin årsak i helt andre forhold enn i dette
prosjektet, og hadde dermed kanskje ikke noe med forankringsprosessen å gjøre. Det
faktum at daglig leder sammen med flere ansatte sluttet midt i prosjektperioden, gjorde
bedriftens deltagelse umulig, siden en utsettelse, som eventuelle nye deltagere i
bedriften ville forutsatt, ikke var aktuelt. De to deltagerne fra bedriften hadde utviklet et
godt forhold til resten av prosjektgruppa og bidro svært konstruktivt den tiden de var
Forskjellighet og mangfold - muligheter eller begrensninger for individ og arbeidsplass? - Et aksjonsforskningsprosjekt med
studier av læring i daglig arbeid, gjennom medvirkning, demokratiske prosesser og interessedifferensiering
Grete Haaland Sund, PHD-avhandling, RUC juli 2005
298