Livro 03 final-EVALDO.indd - Ministério do Esporte

TOP, uma máquina de gerar recursos
D
epois de estabelecer um novo
paradigma na venda dos direitos
televisivos, o próximo objetivo do
COI era buscar patrocinadores
fortes, que ajudassem a engordar suas receitas
e com isso fortalecer os frágeis alicerces
do movimento olímpico. Com a assessoria
de renomados especialistas em marketing
esportivo, como o próprio Michael Payne e
o proprietário da marca Adidas, Horst Dassler,
começou a nascer em 1985 o TOP, em
inglês The Olympic Programme, ou o Programa
Olímpico. O conceito era simples, mas de
execução complexa.
A idéia dos executivos era criar um pacote
que englobasse os direitos de exposição e
imagem dos Jogos Olímpicos de Verão e de
Inverno, do COI e de 160 Comitês Olímpicos
Nacionais (Cons). O acordo, que fora planejado
para os Jogos de Seul 1988, vigoraria
durante o chamado ciclo olímpico, o período
de quatro anos entre uma Olimpíada e outra.
Novamente houve muita resistência e desconfi
ança. Surgiram críticas de todos os lados.
Os mais céticos acreditavam que o COI
estava colocando à venda o seu patrimônio
mais valioso: o espírito olímpico. Por sua vez,
os comitês olímpicos nacionais e organizadores
também relutavam. Não queriam perder a
autonomia de negociar seus próprios contratos
de publicidade.
A delicada costura do TOP, que ganhou o
apelido de The olympic puzzle (o quebracabeça
olímpico), exigiu muita paciência e
disposição de todas as partes envolvidas. Os
homens de marketing do COI atravessaram
o mundo diversas vezes para convencer os
dirigentes olímpicos locais das vantagens do
novo negócio. Ao fi nal deste longo e delicado
processo, 154 dos 167 comitês olímpicos nacionais
fi liados ao COI assinaram o acordo.
Eles receberiam valores proporcionais dos
patrocinadores masters que aderissem ao
Programa Olímpico.
As primeiras marcas a associar seu nome e
imagem ao movimento olímpico foram a gi-
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gante do mercado de refrigerantes Coca-
Cola, a Kodak, uma das líderes mundiais na
venda de fi lmes fotográfi cos, e a americana
Federal Express, empresa líder no segmento
de entregas expressas de mercadoria. Apesar
da força dos parceiros, o TOP ainda precisava
de mais clientes.
A pouco mais de dois anos dos Jogos de Seul
havia difi culdade para encontrá-los. Até que,
depois de muitas negativas, os executivos de
marketing do comitê ouviram um promissor
e aguardado sim. A Visa, uma das grandes
do mercado de cartões de crédito do mundo,
entrou na jogada e aceitou pagar os US$
14,5 milhões equivalentes a uma cota do TOP.
Foi uma tacada de mestre. Embalada pelo
patrocínio olímpico, em três anos a marca se
tornou líder no mercado asiático de cartões e
registrou um aumento de 18% nos pedidos de
novos produtos.
A americana 3M, empresa que produz mais
de 50 mil produtos, seguiu o exemplo da Visa
e colou sua marca à mística dos anéis. O primeiro
TOP atraiu nove grandes corporações
e arrecadou US$ 95 milhões, uma cifra exorbitante
para a época. O sucesso da iniciativa
foi o combustível do TOP II. A novidade foi a
inclusão dos Jogos de Inverno de Albertville,
na França, em 1992, vendidos junto com
os Jogos de Barcelona 1992. Foi a última vez
que os jogos de inverno e de verão aconteceram
no mesmo ano.
Ficou inviável para patrocinadores e organizadores
realizarem dois eventos deste porte
com poucos meses de diferença. O TOP
II quase dobrou a arrecadação do primeiro,
atingindo a cifra de US$ 175 milhões. O programa
seguinte, com os Jogos de Verão de
Atlanta 1996 e de Inverno de Lillehammer (Noruega)
1994, atingiu a cifra de US$ 376 milhões.
O programa TOP tornara-se a estratégia
de marketing global mais bem sucedida
do mundo. E o movimento olímpico, que vira
o seu futuro ameaçado, estava salvo e pronto
para enfrentar os desafi os do novo milênio
que se aproximava.