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TOP, uma máquina de gerar recursos D epois de estabelecer um novo paradigma na venda dos direitos televisivos, o próximo objetivo do COI era buscar patrocinadores fortes, que ajudassem a engordar suas receitas e com isso fortalecer os frágeis alicerces do movimento olímpico. Com a assessoria de renomados especialistas em marketing esportivo, como o próprio Michael Payne e o proprietário da marca Adidas, Horst Dassler, começou a nascer em 1985 o TOP, em inglês The Olympic Programme, ou o Programa Olímpico. O conceito era simples, mas de execução complexa. A idéia dos executivos era criar um pacote que englobasse os direitos de exposição e imagem dos Jogos Olímpicos de Verão e de Inverno, do COI e de 160 Comitês Olímpicos Nacionais (Cons). O acordo, que fora planejado para os Jogos de Seul 1988, vigoraria durante o chamado ciclo olímpico, o período de quatro anos entre uma Olimpíada e outra. Novamente houve muita resistência e desconfi ança. Surgiram críticas de todos os lados. Os mais céticos acreditavam que o COI estava colocando à venda o seu patrimônio mais valioso: o espírito olímpico. Por sua vez, os comitês olímpicos nacionais e organizadores também relutavam. Não queriam perder a autonomia de negociar seus próprios contratos de publicidade. A delicada costura do TOP, que ganhou o apelido de The olympic puzzle (o quebracabeça olímpico), exigiu muita paciência e disposição de todas as partes envolvidas. Os homens de marketing do COI atravessaram o mundo diversas vezes para convencer os dirigentes olímpicos locais das vantagens do novo negócio. Ao fi nal deste longo e delicado processo, 154 dos 167 comitês olímpicos nacionais fi liados ao COI assinaram o acordo. Eles receberiam valores proporcionais dos patrocinadores masters que aderissem ao Programa Olímpico. As primeiras marcas a associar seu nome e imagem ao movimento olímpico foram a gi- 74 gante do mercado de refrigerantes Coca- Cola, a Kodak, uma das líderes mundiais na venda de fi lmes fotográfi cos, e a americana Federal Express, empresa líder no segmento de entregas expressas de mercadoria. Apesar da força dos parceiros, o TOP ainda precisava de mais clientes. A pouco mais de dois anos dos Jogos de Seul havia difi culdade para encontrá-los. Até que, depois de muitas negativas, os executivos de marketing do comitê ouviram um promissor e aguardado sim. A Visa, uma das grandes do mercado de cartões de crédito do mundo, entrou na jogada e aceitou pagar os US$ 14,5 milhões equivalentes a uma cota do TOP. Foi uma tacada de mestre. Embalada pelo patrocínio olímpico, em três anos a marca se tornou líder no mercado asiático de cartões e registrou um aumento de 18% nos pedidos de novos produtos. A americana 3M, empresa que produz mais de 50 mil produtos, seguiu o exemplo da Visa e colou sua marca à mística dos anéis. O primeiro TOP atraiu nove grandes corporações e arrecadou US$ 95 milhões, uma cifra exorbitante para a época. O sucesso da iniciativa foi o combustível do TOP II. A novidade foi a inclusão dos Jogos de Inverno de Albertville, na França, em 1992, vendidos junto com os Jogos de Barcelona 1992. Foi a última vez que os jogos de inverno e de verão aconteceram no mesmo ano. Ficou inviável para patrocinadores e organizadores realizarem dois eventos deste porte com poucos meses de diferença. O TOP II quase dobrou a arrecadação do primeiro, atingindo a cifra de US$ 175 milhões. O programa seguinte, com os Jogos de Verão de Atlanta 1996 e de Inverno de Lillehammer (Noruega) 1994, atingiu a cifra de US$ 376 milhões. O programa TOP tornara-se a estratégia de marketing global mais bem sucedida do mundo. E o movimento olímpico, que vira o seu futuro ameaçado, estava salvo e pronto para enfrentar os desafi os do novo milênio que se aproximava.
Foto: Pascoal Rondeau / Getty Images 75 Reabilitado O inovador pelo esporte, Programa Ariosvaldo Olímpico, Silva ou TOP, conquistou começou dois a ser ouros aplicado e uma nos prata Jogos no de Parapan Seul 1988
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