Rapport Polisen - Ekonomistyrningsverket

More documents

Recommendations

Info

60 VILKET GENOMSLAG HAR STYRNINGEN? ansågs nödvändig som engångsinsats. Det genomslag och den goda utveckling av HR-frågorna som ESV noterat är ett exempel på detta. Rikspolisstyrelsen åstadkom under dessa år en kraftsamling med resultatfokus som enligt de flesta fått verkan. Det har hänt mycket. Den nya organisationen beskrivs då som en förutsättning för detta. Den enhetlighet i polisverksamheten vars nödvändighet framkom bl.a. vid Göteborgskravallerna har förstärkts genom samordningen på Rikspolisstyrelsen. De kritiska har i huvudsak pekat på sju områden. Med den ökade byråkratin har följt en ökad men inte alltid nödvändig detaljstyrning av polismyndigheterna. Under perioden utvecklades strategier m.m. som det inte funnits förutsättningar att genomföra på polismyndigheterna. Förstärkningen av Rikspolisstyrelsen har gett ett ”top-down perspektiv” där dels en nödvändig erfarenhetsdialog eftersatts, dels en icke-auktoriserad utveckling mot en samlad polismyndighet inletts. Utförarorganisationen har haft problem. Först ansågs den alltför byråkratisk, sedan alltför affärsmässig. Det upplevs som långt i processen mellan användare – beställare – utförare. När det gäller stödsystem för det förbättrade polisarbetet har man inte levererat. Det gäller t.ex. personaladministrativa frågor eller det för utredningseffektiviteten centrala stödet för avrapportering. Det nödvändiga administrativa stödet ute i verksamheten har eftersatts, enligt vissa nedvärderats. Ett exempel är hjälp vid förhörsutskrifter. Det kan finnas en övertro på centraliserade shared service-lösningar. De förändringar som genomförts – och genomförs – inom polisen kräver i många fall ny eller högre kompetens i olika roller och verksamheter. Detta har i många fall lösts genom anställning av ny personal. Samtidigt kan det ha varit svårt på ett bra sätt utnyttja och rätt placera den kompetens och erfarenhet som därmed frigörs på Rikspolisstyrelsen eller på myndigheterna. Verksamhetskunnandet i olika administrativa enklaver tendera tunnas ut. Med det menas att när man bedriver ett systematiskt och målinriktat effektiviseringsarbete i stödverksamheter och administrativa organisationer finns en risk att man fokuserar
Vilket genomslag har styrningen? på de egna rutinerna och arbetsprocesserna. Detta i kombination med en bemanning som i hög grad utgörs av specialister kan göra att kärnverksamhetens behov kan komma i andra hand. Det finns slutligen bedömningar som framkommit i intervjuerna och som väger ihop det positiva och negativa. En vanlig bedömning är att den här typen av omorganisationer ofta tar tid att genomföra. Det är viktigt med uthållighet och beredskap för lärande och korrigeringar. En annan bedömning är att det kan ha skett en förskjutning av kostnadsmedvetandet från läget att ”vår kärnverksamhet är så viktig att den får kosta” över ”ekonomiadministration får kosta” till att ” systemutveckling och konsulter får kosta”. En tredje bedömning är att problem kan ha förstärkts av en oklar verksamhetsidé för Rikspolisstyrelsen, vilket inte innebär att man vill strukturera om polisväsendet. Effektivitetskriterier för en sådan styrning bygger på lärande och förmåga till dialog samt realistiska relationer mellan resurser och resultatkrav. Tydligheten är viktig för att klargöra gränssnitten mellan Rikspolisstyrelsen och polismyndigheterna. För att bedöma värdet av insatserna för effektivare administration behövs också mätningar och analyser där nyttan kopplas till resursinsatser. ESV har inte sett att någon sådan har genomförts för polisens verksamhet. Detta är dock inte något som är typiskt för polisen. I det nyligen avrapporterade betänkandet från Förvaltningskommittén görs följande iakttagelse om myndighetssammanslagningar. Förvaltningskommittén konstaterar att det finns få exempel på att organisationsförändringar av det här slaget har följts upp eller utvärderats, för att försäkra sig om att de önskvärda effekterna verkligen har uppnåtts. Blev verksamheten mer kostnadseffektiv, ökade rättssäkerheten? Och fick förändringen några negativa effekter, till exempel problem som beror på att de hopslagna myndigheterna blir så stora organisationer, att den interna kontrollen blev sämre etc.? Det kan vara komplicerat att utvärdera sådana effekter, eftersom det ofta finns fler syften med förändringen. Dessutom kan andra faktorer än den ändrade organisationen påverka utfallet. Det kan också vara svårt att veta när de önskvärda effekterna bör märkas, eftersom det tar ett tag innan den nya organisationen har anpassat sig till förändringen och börjat fungera som det var tänkt. Trots sådana svårigheter anser Förvaltningskommittén att åtminstone större förändringar av myndighetsorganisationen med tydliga syften bör följas 61
Page 1 and 2:
Regeringsuppdrag Rapport Polisen St
Page 3 and 4:
Förord Generaldirektör Hans Lindb
Page 5 and 6:
6.4 Genomslag för verksamhetsutvec
Page 7 and 8:
minska problemen behöver regeringe
Page 9 and 10: I nuläget har Rikspolisstyrelsen i
Page 11 and 12: 2 Inledning 2.1 Uppdraget Regeringe
Page 13 and 14: attityder och beteenden. Den kan va
Page 15 and 16: Tydlig styrning Har Rikspolisstyrel
Page 17 and 18: Riksdagen Polisen Åklagarväsendet
Page 19 and 20: till exempel vad en ökad satsning
Page 21 and 22: 4 Polisväsendets organisation 4.1
Page 23 and 24: Vid Huvudkontoret finns dessutom st
Page 25 and 26: 5 Styrning av polisen 5.1 Styrkedja
Page 27 and 28: Styrkedjan kan betraktas som ett sy
Page 29 and 30: 5.2.2 Budgetpropositionen Riksdagen
Page 31 and 32: − användningen av de medel som t
Page 33 and 34: Mål, strategier och framgångsfakt
Page 35 and 36: 5.4.3 Tilldelning av medel Rikspoli
Page 37 and 38: […] uppträda hövligt och hänsy
Page 39 and 40: Regelverket rörande intern styrnin
Page 41 and 42: Rikspolisstyrelsen avser att bedöm
Page 43 and 44: Vilket genomslag har styrningen? Va
Page 45 and 46: Vilket genomslag har styrningen? Of
Page 47 and 48: Effekterna av planerade insatser i
Page 49 and 50: − Det begås för många brott. V
Page 51 and 52: inleda undersökningen. Vid intervj
Page 53 and 54: Vilket genomslag har styrningen? Ge
Page 55 and 56: Vilket genomslag har styrningen? vi
Page 57 and 58: tjänst. Färdigheter i t.ex. rappo
Page 59: 6.6 Bedömningar om administratione
Page 63 and 64: 7 Hur mäts och analyseras resultat
Page 65 and 66: Hur mäts och analyseras resultatet
Page 75 and 76: 8.1 Ansvarsfördelningen behöver b
Page 77 and 78: Länspolismästarens ansvar Länspo
Page 79 and 80: polisverksamheten i hela riket bedr
Page 81 and 82: Förslag till tydligare ansvar och
Page 83 and 84: Förslag till åtgärder för tydli
Page 89 and 90: 9.6 Medelstilldelning som styrmedel
Page 91 and 92: myndigheternas resultat med belöni
Page 99 and 100: Referenser Lagar och förordningar
Page 101 and 102: Rikspolisstyrelsen (2008:8), Redovi
Page 103 and 104: Polismyndigheter Skåne län Lednin
show all

Rapport Polisen - Ekonomistyrningsverket

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?