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(Clark 2007), der unternehmerischen Universität,
beschrieben. Der US-amerikanische Bildungsund
Hochschulforscher Burton R. Clark (2007:
4) sieht die unternehmerische Ausrichtung einer
Hochschule zugleich als ein Ergebnis und als
einen Prozess an. Risiken einzugehen bei der
Initiierung neuer Praktiken, deren Ertrag unsicher
sei, sei dabei ein Hauptfaktor. Die hierfür
notwendigen Aktivitäten müssen keineswegs
zwangsläufig von der Spitze, sondern können
auch von kleinen oder größeren Gruppen in der
Hochschule ausgehen. Wandel geschehe, indem
eine Zahl von Individuen in universitären
Einheiten und darüber hinaus über einige Zeit
hinweg zusammenkäme, um die Art und Weise
zu ändern, wie die jeweilige Institution strukturiert
und orientiert sei.
Nach Clark (2007: 5–8) geht die Transformation
zur unternehmerischen Hochschule mit mindestens
fünf Elementen einher. Als erstes Element
nennt er ein gestärktes Steuerungszentrum, das
sehr unterschiedliche Formen annehmen könne,
auf jeden Fall aber zentrale Managementgruppen
und akademische Departments umfassen
müsse. Es müsse operativ neue Managementwerte
mit traditionellen akademischen Werten
vereinbaren. Das zweite Element ist eine
expandierte Entwicklungsumgebung, die dazu
dient, alte universitäre Grenzen aufzuweichen
und mit Organisationen und Gruppen außerhalb
zu verknüpfen, beispielsweise in Gestalt
von Wissenstransfer, Industriekontakten und
Alumni-Angelegenheiten. Disziplinäre Wissensfelder
und Departments behielten dabei ihre
Bedeutung, aber sie allein reichten nicht mehr,
um alle Aufgaben der Hochschule zu erfüllen,
sondern bräuchten ergänzend interdisziplinäre
projektorientierte Forschungszentren und professionalisierte
Abteilungen, die zwischen den
Departments und der gesellschaftlichen Praxis
vermitteln. Das dritte Element besteht in einer
diversifizierten Finanzierungsgrundlage. So
seien etwa Fundraising und Drittmittel, z. B. aus
der Wirtschaft, nötig, um bedeutende Entwicklungen
in der unternehmerischen Hochschule
voranzutreiben. Als viertes Element beschreibt
Clark ein angeregtes akademisches Herz. Dieses
besteht seiner Ansicht nach aus den traditionellen
akademischen Departments und eventuell
auch aus interdisziplinären Forschungsfeldern.
Bedeutsam sei, ob sie den Wandel akzeptierten
oder bekämpften. Hier, in den Einheiten des
akademischen Herzens, könnten die geförderten
Veränderungen und innovativen Schritte am
ehesten scheitern, und alles ginge weiter wie
bisher. Um Wandel zu erreichen, müssten ein
Department und eine Fakultät nach der anderen
selbst unternehmerische Einheiten werden
und sich entsprechend organisieren. Das fünfte
Element ist schließlich eine integrierte unternehmerische
Arbeitskultur, die Wandel ermöglicht
und begrüßt. Starke Kulturen seien verankert in
starken Praktiken. Da Ideen und Praktiken interagierten,
bekäme die kulturelle oder symbolische
Seite der Hochschule besonders Bedeutung, um
die institutionelle Identität und distinktive Reputation
zu kultivieren. Im Wertesystem dominiert
die institutionelle Perspektive.
Mit der Ausrichtung an unternehmerischen Prinzipien
stellen sich Hochschulen und Forschungseinrichtungen
auf den Wettbewerb auf dem sich
zunehmend globalisierenden Wissenschaftsmarkt
ein. Im nächsten Abschnitt wird beleuchtet, welche
Bedeutung dabei der Gleichstellung zukommt.
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