Initiierung technologischer Systeminnovationen - OPUS - Universität ...

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Bewirkt dagegen die organisatorische und rechtliche Gestaltung des Innovationsnetzwerks
eine zu starke Einschränkung der Verwertbarkeit des jeweiligen
Know-hows, kann dies die Konstituierung eines Innovationsnetzwerks verhindern.
Im folgenden werden drei Arten von Einschränkungen aufgezeigt, die die
Chancen eines Komponentenlieferanten schmälern, der durch die Vermarktung
einer Komponententechnologie künftig Erlöse erzielen will:
(1) Als problematisch kann sich die Forderung eines Systemführers erweisen,
exklusiv vom Komponenten-Know-how eines Lieferanten profitieren zu können.
Dem Komponentenlieferanten bleibt dann allein die ‘Erstverwertung’ seines
Know-hows im Rahmen des ursprünglichen Innovationsnetzwerks. Eine ‘Zweitverwertung’
gegenüber den Konkurrenten des Systemführers scheidet für ihn
zumindest temporär aus.
Hierzu Ashkenas et al.: „A ... barrier to boundaryless [cooperative] relationships
between suppliers and customers is that they have the potential to force
companies to place their bets with one value chain as opposed to another ... .
For example, an automotive parts producer that forges a highly collaborative
relationship with one automobile company might be precluded from similar
relationships with competitive automobile manufacturers. Therefore, the potential
payoff from the strategic relationship must outweigh the potential loss of
business from other sources and the risk of relying on a concentrated customer
base.“ 214 (Zur ‘Zweitverwertung’ von Know-how gleich mehr).
(2 und 3) Innerhalb eines Innovationsnetzwerks existieren im wesentlichen zwei
Faktoren mit großem Einfluß auf die jeweiligen Innovationserträge, die von den
potentiellen Innovationspartnern bereits sehr früh beeinflußt werden können.
• Einerseits die (Mindest-)Dauer der Innovationskooperation:
Die negative Wirkung einer zu kurzen Dauer der Zusammenarbeit wird beispielhaft
anhand einer Beobachtung deutlich, die ein ehemaliger Produktentwicklungschef
der Ford Motor Company beschreibt:
„Als General Manager immer mehr mit Beschaffungsfragen befaßt, erkannte
ich allmählich, daß wir unsere Qualität und Innovationsfähigkeit unabsichtlich
beeinträchtigten, indem wir uns auf einjährige Lieferverträge beschränkten,
bei denen allein der Preis eine Rolle spielte. Wenn wir unsere Lieferanten dazu
bringen wollten, in höhere Qualität und eine robuste F+E-Organisation zu
investieren, dann mußten wir auch akzeptieren, daß sich solche Investitionen
mit jährlichen Abnahmezusagen nicht auszahlen konnten.“ 215
214 Ashkenas et al. (1995), S. 206. Vgl. auch Miles/Snow (1992), S. 63, die das zugrundeliegende
Problem für die betroffenen Innovationspartner des Systemführers („core firm“) als
„asset overspecialization and overdedication“ kennzeichnen.
215 Frey (1992), S. 22.