Initiierung technologischer Systeminnovationen - OPUS - Universität ...

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Die persönliche Kontaktaufnahme zu einem potentiellen Innovationspartner kann
durch besonders qualifizierte Schlüsselpersonen innerhalb, aber auch außerhalb
des eigenen Unternehmens gefördert werden, die als Beziehungspromotoren
agieren.
Gemünden und Walter weisen auf die hohe Bedeutung dieser Beziehungspromotoren
beim Technologietransfer hin:
„Beziehungspromotoren sind Personen, die einen Technologietransfer initiieren,
gestalten und vorantreiben, und zwar auf Basis eines Netzwerks guter persönlicher
Beziehungen zu den Transferpartnern und relevanten Drittparteien
(zum Beispiel Pilotkunden und weitere Forschungseinrichtungen) sowie auf
Grund von Fähigkeiten, neue Netzwerkbeziehungen zu entwickeln und zu nutzen.
... Personen, die ... als Beziehungspromotoren agierten, identifizierten auf
Seiten der Technologietransferparteien geeignete Akteure (Experten, Entscheider
und Sponsoren), brachten die Schlüsselpersonen zusammen, förderten
deren Dialog und gegenseitiges Vertrauen ... . Die Beziehungspromotoren
sprechen die ‘Sprache’ der Schlüsselakteure und konnten daher deren soziale
Distanzen überbrücken.“ 100,101
Die Kommunikationsintensität zwischen potentiellen Innovationspartnern und
das notwendige Maß an Offenheit bei der Präsentation von Ideen lassen sich
nicht nur durch Promotoren anregen: Bereits zu Gesprächsbeginn vereinbarte
Geheimhaltungsvereinbarungen (sogenannte ‘Non Disclosure Agreements’), bieten
einem Initiator, der potentiellen Innovationspartnern seine Ideen für eine
prinzipiell neue Systemtechnologie vorträgt, kaum einen 100%-igen Schutz vor
einem ‘Ideenklau’, schaffen aber doch eine gewisse Barriere gegenüber opportunistischem
Verhalten.
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Man kann also nicht pauschal für ausschließliche ‘Chef-zu-Chef’-Kontakte wie im Fall
Audi/Alcoa plädieren. Schneidewind (1991), S. 300 weist z. B. auf kulturelle Unterschiede
zwischen japanischen und westlichen Managern hin. Bei den Japanern sei ein unmittelbarer,
spontaner Kontakt ‘von Chef zu Chef’ der Bereitschaft zu einem gemeinsamen Vorgehen
sogar eher abträglich. Vgl. aber auch Lewis (1991), S. 349.
100
Gemünden/Walter (1997). Vgl. auch Hägele/Schön (1998), S. 90.
101
Ergänzend hierzu zwei Anmerkungen von Vinod Koshla, seinerzeit Mitgründer von Sun
Microsystems und seit Mitte der 80er Jahre einer der Partner der Venture Capital-Gesellschaft
im Silicon Valley, Kleiner Perkins Caufield & Byers. Er beschreibt die entscheidende
Art der Hilfestellung, die ein Risikokapitalgeber einem jungen Unternehmen geben kann:
Für ein junges Technologieunternehmen sei wichtig, daß man sich mit den Venture Capitalists
als Teilhabern zusätzliche Informationsquellen erschließe. „’Wir bieten Jungunternehmen
nicht nur Kapital’, faßt Koshla ... zusammen, ‘sondern etwas viel Wichtigeres: Erfahrung
und Kontakte.’“ Zur Gefahr des ‘Ideenklau’ bei einer offenen Darstellung eigener Konzepte:
„Hat man keine Angst, daß einer der einbezogenen Partner die Geschäftsidee des
Jungunternehmens klaut? Das komme selten vor, meint Koshla. Ohnehin lasse sich ein Konzept
kaum kopieren; denn es lebe von den Detailkenntnissen der Initiatoren und deren inspirierter
Energie.“ (jeweils zitiert nach Fehr (1996)).