Initiierung technologischer Systeminnovationen - OPUS - Universität ...

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5.3.2.2 Langfristiger Zeithorizont für prinzipielle Systeminnovationen
Entwicklungsprojekte für prinzipiell neue Systemtechnologien sind langfristiger
Natur und haben den Charakter von ‘Geldfressern’, die erst in geraumer Zukunft
einen Return on Investment verheißen. Die grundlegende Entscheidung über den
Einstieg in eine nur langfristig realisierbare, prinzipiell neue (System-)Technologie
muß deshalb vor dem Hintergrund von Langfristzielen getroffen werden,
denn unter der Maßgabe kurz- und mittelfristiger Gewinn- und Umsatzsteigerungsziele
sind sie von vornherein nicht zu rechtfertigen. 183
Konsequenterweise muß zum Beispiel in Unternehmen, die bereits mit einer ‘alten’
Systemtechnologie bzw. dazugehörigen Komponenten erfolgreich sind und diesen
Erfolg kurz- und mittelfristig aufrechterhalten müssen (nicht zuletzt, um den
Wechsel auf die prinzipiell neue Systemtechnologie zu finanzieren), mindestens
mit zweierlei bzw. allgemein mit mehrerlei ‘Maß’ gemessen werden. Langfristprojekte
und ihre Effektivität müssen im Licht langfristiger Ziele der Unternehmensentwicklung
gesehen und betrieben werden – kurzfristige Maßnahmen
und ihre Effizienz anhand entsprechend kurzfristiger Ziele. 184
Ashkenas et al. bringen diese Überlegungen – mit Hilfe des General Electric-
Chairmans und -CEOs Jack Welch – auf den Punkt: „Executives who want to
move their companies toward the world ... of the twenty-first century cannot
simply stop what they are doing today in order to focus exclusively on the
future. ..., the reality is that most companies need to secure their present in
order to have a future. GE Chairman and CEO Jack Welsh once made this
point when ... asked whether he worried that his focus on short term results
would compromise his long-term agenda. Welsh said: ‘It’s been ten years so
far, and my businesses keep delivering the numbers and doing the right things
for the future. They have to do both. ...’
A challenge for most executives is to create and maintain this dual focus, to be
an ‘ambidextrous’ manager, with one hand steering the course of today’s business
while the other hand manages for tomorrow, ... .
A dual focus on the present and the future requires managers to truly put in
place and believe in a ‘balanced scorecard’ approach to assessing performance;
they must look beyond the numbers. After all, in most companies, financials
are lagging indicators. They draw a somewhat static picture of past performance.
They rarely offer insights about future threats and opportunities or about
what to do in either situation. ...
The temptation to stay focused only on the numbers is great; but it is making
the numbers while also creating the future that is the real challenge.“ 185
183 Vgl. Abschnitt 4.2.2.2 ‘Dominanz kurzfristiger Gewinn- und Umsatzziele’.
184 Vgl. Abell (1993), S. 167 ff. und Kotler/Fahey/Jatusripitak (1985), S. 211 f.
185 Ashkenas et al. (1995), S. 326 f., Hervorhebungen nicht im Original.