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La surcharge de travail et le manque de temps
Les groupes doivent souvent faire face à une surcharge de
travail. Cette surcharge fait en sorte de ne laisser que très
peu de temps à l'exercice de la démocratie. En effet,
comme le temps manque, l'équipe de travail n'est pas en
mesure d'informer les membres des différents enjeux, de
les inviter à participer aux activités et aux actions collec­
tives ou de produire les outils d'information nécessaires.
Pour les membres, le fait de voir que l'équipe de travail est
surchargée peut contribuer à ce qu'ils posent moins de
questions, de crainte de déranger.
Les membres doivent pouvoir remettre en question les
raisons de cet état permanent de surcharge, fixer des
limites et s'interroger sur les priorités quand tout le
monde « court après sa queue ».
Une affaire de plus à faire
Avoir des pratiques démocratiques et partager le pouvoir
ne constituent pas des tâches supplémentaires. Instaurer
de telles pratiques ne s'ajoute pas au travail d'intervention.
Cela devrait plutôt faire partie intégrante de l'intervention
réalisée avec les membres. Il ne faut pas voir la démocratie
comme quelque chose qui se pratique dans des lieux
particuliers ou à des moments précis, mais bien comme la
trame de fond de toutes les pratiques (Guberman, 2004).
La démocratie, c'est le partage du pouvoir. Ce n'est pas un
ajout aux pratiques, aux interventions ou aux actions d'un
groupe, mais une façon de penser et de faire le travail.
La formalisation
Avec le temps, tous les groupes ont tendances à se
formaliser. Cette formalisation apporte des avantages:
contrats de travail, codes de références, code de vie, etc.
(Fournier et Gervais, 2007). Ces différents outils ne doivent
cependant pas empêcher la souplesse et l'innovation. Des
espaces pour la vie associative, des mécanismes pour la
circulation d'information et des processus démocratiques
ne doivent pas disparaître pour l'atteinte de résultats, le
rendement et la productivité.
B. L'importance de chaque personne pour faire
progresser la démocratie
Faire progresser la démocratie dans nos structures, c'est
tenir compte des personnes dans leur entièreté (les aspects
rationnel et affectif), inclure des moments de convivialité
et prévoir des mécanismes de résolution de conflits.
Le respect des personnes est fondamental. Cette valeur
signifie que l'attention est portée sur la personne et non
pas uniquement sur les obligations et les responsabilités
que celle-ci a dans l'instance. L'apport de chaque personne,
peu importe l'instance dans laquelle elle s'investit, est
unique. Et chacune est hremplaçable, à cause des carac­
téristiques et de l'expertise qu'elle apporte (Malenfant,
1999). C'est ce qui s'appelle «une valeur ajoutée».
Les moyens mis en place doivent favoriser la transparence
et la participation de tous les gens impliqués. La participa­
tion devrait être réelle. Elle devrait pouvoir s'exercer à
tous les niveaux du groupe et avoir sa place dans tous les
processus décisionnels. La participation des membres aux
prises de décisions se réduit souvent à un pouvoir consul­
tatif concernant les activités, c'est-à-dire qu'ils peuvent
faire part à l'équipe de travail de leurs attentes, mais ne
peuvent pas participer aux décisions concernant les
activités et encore moins à l'ensemble des orientations du
groupe (Fournier, 2004).
Agir plus démocratiquement permet à toutes les personnes
de se sentir partie prenante des discussions, des décisions
et des résultats. Le partage de l'information et du pouvoir
favorise la responsabilisation de tous. Une atmosphère
de travail bâtie sur la participation permet d'accroître la
conscience et la connaissance des rôles et des responsabilités
des diverses instances et des personnes les composant.
Une gestion démocratique favorise le sentiment d'appar­
tenance, vise Yempowerment personnel et collectif, offre
une intervention qui valorise l'expérience et collectivise
les difficultés en plus de développer un lieu où des
rapports humains sont créés.