Modélisation du processus de pilotage d'un atelier - Les thèses en ...

Partie I : Pilotage des systèmes de production
machines, on mettra quatre opérateurs (un par machine) pour un rythme de production
maximum, deux opérateurs s’occupant chacun de deux machines pour une production
moyenne et un seul opérateur pour une production faible. La mise en œuvre de ce type
d'organisation nécessite d’une part que les opérateurs puissent travailler efficacement sur les
différents postes (polyvalence), mais aussi qu’ils soient capables de s'adapter rapidement. De
plus, les Japonais vont déléguer peu à peu aux opérateurs une partie du contrôle qualité
(juste-à-temps, TQM), des opérations de maintenance (5S, TPM). La séparation voulue par
Taylor entre les diverses catégories s’estompe. Les opérateurs réalisent des tâches plus
variées, qui demandent aussi des capacités d’analyse et de réflexion. Cet enrichissement des
tâches suppose un personnel bien formé, polyvalent, avec de multiples compétences et
surtout, qui accepte de prendre des responsabilités et de s’investir.
La concurrence entre les entreprises est axée non seulement sur les coûts, mais aussi sur
la qualité, les délais et la diversité de l’offre. L’arrivée massive du management de la qualité
dans les ateliers va impacter leur pilotage. La maîtrise statistique des processus permet de
remédier aux causes de variabilité assignables et les cartes de contrôle utilisées en cours de
production vont permettre aux opérateurs d’agir préventivement en cas de dérives de la
qualité. L’auto-contrôle et le contrôle au poste suivant permettent de limiter la diffusion de la
non-qualité dans le processus de fabrication, mais en contrepartie, crée de l’incertitude sur les
durées de production et augmente le risque d’arrêts non prévus et de rupture de flux. La
formalisation des procédures résultant de l’assurance qualité, des normes ISO 9000, va tout à
la fois stabiliser les processus de production et rigidifier la prise de décision. Les diverses
méthodes de l’amélioration continue (5S, SMED, Kaizen etc.), très chronophages, font
évoluer elles aussi le pilotage.
I.6.3. Modèle de « production personnalisée »
Depuis une vingtaine d'années, on voit l'émergence d'un troisième modèle de
« production personnalisée » ou « mass customization » dans lequel le défi est de fournir de
manière massive des produits totalement personnalisés. L'entreprise ne doit plus seulement
fournir, au juste prix, un produit adapté à la demande du client, elle doit fournir le produit
désiré par un client bien identifié.
La concurrence porte aussi sur les services connexes à la production. Ainsi, les services
avals (livraison, suivi des commandes, service après vente) font l'objet d'une concurrence
tenace. Il ne s'agit plus pour l'entreprise de suivre la demande de sa clientèle, mais bien de la
devancer afin de fournir au client, au moment où la demande se crée, le produit adapté.
Ces transformations de l’organisation impactent fortement le rôle des opérateurs. Une
des idées fortes consiste à responsabiliser et rendre autonomes les différents acteurs de la
production. Plus généralement, le management et le processus de décision sont décentralisés
et descendus au plus proche du terrain :
les nouvelles formes d’organisation reposent en grande partie sur l’implication et
l'initiative des opérateurs. Ceux-ci sont amenés à participer directement à
l'organisation de la production et à collaborer, au moins à titre consultatif, à la prise
de décision. Ceci implique un partage de l’information et une remise en question
notamment du rôle de la maîtrise intermédiaire. Ainsi, les opérateurs en équipes
autonomes travaillent sans la présence permanente de leur supérieur hiérarchique.
Le nombre de niveaux hiérarchiques a tendance à diminuer,
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