Selbstverwaltung

76
Auf der anderen Seite wird in den Beiträgen deutlich, dass viele selbstverwaltete Betriebe – oft
mit modifizierten Strukturen – am Markt gut überleben und im Laufe der Zeit sogar expandieren
konnten. Es zeigt sich, dass das wirtschaftliche Überleben eines selbstverwalteten Betriebs zum
einen mit der allgemeinen wirtschaftlichen Lage, zum andern mit der Bereitschaft des Kollektivs,
die betriebliche Organisation den betriebswirtschaftlichen Erfordernissen anzupassen, zusammenhing.
Für viele selbstverwaltet Arbeitende war klar: „Wir müssen genau so effizient
wirtschaften wie ein anderer Betrieb“ (Walter 1999: 17). Gut funktionierende selbstverwaltete
Betriebe konnten ausserdem oft flexibler auf marktwirtschaftliche Erfordernisse reagieren als
konventionell geführte Betriebe; die Beschäftigten waren in wirtschaftlich schwierigen Zeiten
eher gewillt, ihr individuelles Arbeitspensum dem betrieblichen Bedarf anzupassen oder Lohnkürzungen
vorzunehmen.
Schon Ende der 80er Jahre hat sich gezeigt, dass eine Abkehr von den ursprünglichen Ansprüchen
unumgänglich für das Überleben der einzelnen Betriebe war. Die Situation in den 90er Jahren
zeichnet sich dementsprechend durch eine gewisse Pragmatik aus. Im Zentrum der geführten
Diskussion standen nicht mehr die ideologischen Ansprüche, respektive der Anspruch auf deren
Umsetzung, sondern realitätsnahe Lösungen der betrieblichen Probleme. So bot das Netzwerk
für Selbstverwaltung Seminare in Betriebsführung, Konfliktlösung im selbstverwalteten
Betrieb und zu ökonomischen Belangen an. Betriebsberater warben in den einschlägigen Publikationen
für eine betriebswirtschaftliche Analyse der Betriebsstrukturen.
Kündigungen von Beschäftigten und das Prinzip „gleicher Lohn für alle“ haben ihren Status als
„heilige Kühe der Selbstverwaltung“ verloren. Differenzierte innerbetriebliche Arbeitsteilung und
die Einführung von unterschiedlichen Status der Mitglieder innerhalb des Betriebs sind üblich
geworden. Fachliche Kompetenz und Ausbildung sind auch für selbstverwaltet Arbeitende unabdingbar
geworden. Generell steht – neben einem guten Betriebsklima – die Professionalität
und Effizienz des Betriebs im Zentrum. Diese hohe Professionalität spiegelt sich auch in Porträts
von selbstverwalteten Betrieben in Zeitungsartikeln wider: So wird selbstverwalteten Restaurants
im Allgemeinen eine gute Küche attestiert, die sich an ökologischen Kriterien orientiert
– so etwa die Verwendung lokaler umwelt- und artgerechter Produkte – und gesund ist (vgl.
Spörri 1998, Walter 1999, Aeschimann 1997). Das selbstverwaltete Solothurner Hotel „Baseltor“
und das Mogelsberger Gasthaus „Rössli“ glänzen sogar mit gleich vielen Gault Millau-
Punkten wie die konventionell geführten „Grand Hotel Dolder“ oder „Kronenhalle“ in Zürich.
„Der Chörnlipicker-Groove mit pampigem Vollkornreis und handgestricktem Service (‚Hei zäme,
was wänder?‘) ist passé“ (Spörri 1998: 63). Hohe Professionalität wird auch Handwerkskollektiven,
selbstverwalteten Buchhandlungen, Umweltberatungen u.a. attestiert. Viele dieser
Betriebe haben sich auf umweltfreundliche Produkte oder Technologien spezialisiert und sich in
diesen Bereichen einen Namen gemacht. Ebenso wird mit den Porträts deutlich, dass selbstverwaltete
Betriebe nicht mehr als „alternatives Ghetto“ verstanden werden.
„Vor nicht allzu langer Zeit galten Alternativbeizen als subversive Zirkel und wurden von
der Bundespolizei überwacht. Wer zum Beispiel Anfang der achtziger Jahre im ‚Rössli‘
Mogelsberg übernachtete und zu diesem Zweck den obligatorischen Meldezettel ausfüllte,
dessen Name meldete die St. Galler Kantonspolizei umgehend nach Bern weiter. Doch die
Zeiten haben sich geändert. Mogelsberg gilt heute auch unter Honoratioren der FDP oder