Case: Securitas Oy - Aalto-yliopisto

ottajalla halu reagoida palautteeseen muuttamalla toimintaansa (Ilgen ym., 1979). Näihin
kysymyksiin vastaaminen on keskeistä erityisesti työkontekstissa, jossa palautteella pyritään
muuttamaan tai vahvistamaan työntekijöiden toimintaa.
Palautteen antamisen tavoitteet eivät aina ole yhtenäiset palautteen aikaansaamien vaikutusten
kanssa. Nostattavaksi tarkoitettu palaute voi lannistaa ja kehitykseen pyrkivä palaute voi
ehkäistä kehitystä. On pidettävä mielessä, että palautteen välittyminen aina intersubjektiivinen
prosessi, kun palautetta antaa ihminen. Tällaisen palautteen sisältämä tieto on aina
subjektiivista tietoa. Tämä palautteen ja palauteprosessin subjektiivisuus luo palautteen
vastaanottajalle rationaalisen perusteen kyseenalaistaa ja haastaa palaute. Tästä syystä
palautteen tarkoitus ei aina kaiu palauteprosessin loppupäässä palautteen tarkoitusperää
vastaavana seurauksena.
Palautteen potentiaaliin aikaansaada reaktio vastaanottajassaan vaikuttavat vastaanottajan
ulkopuolisista tekijöistä palautteen sävy ja sisältö, palautteen antajaan liittyvät tekijät sekä
vallitsevat ulkoiset rajoitteet. Tämän lisäksi siihen vaikuttavat myös palautteen
vastaanottajaan liittyvät tekijät, kuten hänen itsetuntonsa (engl. self-esteem). (Ilgen ym.,
1979). Tämän lisäksi palautteen tulkitsemiseen, hyväksymiseen ja siihen reagointiin
vaikuttavat palauteprosessissa läsnä olevat intersubjektiiviset tekijät. Näitä ovat esimerkiksi
palautteen vastaanottajan ja sen antajan välinen affektiivinen suhde sekä heidän välinen
vuorovaikutus palautetapahtumassa. Kaikki nämä tekijät ovat osa palauteprosessia, joka alkaa
siitä, että palaute muodostetaan ja annetaan ja päättyy potentiaalisesti siihen, että palaute saa
aikaan toiminnallisen (toiminnan suunta ja/tai sisältö muuttuu), affektiivisen (esim.
kunnioituksen kokemukset lisääntyvät ja kasvavat), tai kognitiivisen (esim. käsitykset
palautteen antajan uskottavuudesta alenevat) reaktion.
Esimiesten on empiirisesti osoitettu välttelevän eniten negatiivisen, palautteen vastaanottajan
toimintaa korjaamaan pyrkivän palautteen antamista. Tällaisen palautteen on osoitettu
herättävän palautteen vastaanottajassa kielteisiä tunteita ja jopa aggressiota. (Geddes &
Baron, 1997). Toiminnan muutosta tavoittelevan palautteen on myös empiirisesti osoitettu
aiheuttavan konflikteja ja heikentävän esimiehen ja alaisen välistä suhdetta (Leung ym., 2001;
Adams, 2004). Negatiivisen palautteen antamatta jättäminen henkilöiden välisten suhteiden
suojelemiseksi tai palautteen vastaanottajan minäkäsityksen suojelemiseksi saattaa kuitenkin
olla karhunpalvelus.
2