Talentudvikling i Flyvevåbnet.pdf - Forsvarskommandoen

More documents

Recommendations

Info

skelne mellem talentledelse og almindelig bredspektret kompetence- og karriereudvikling” Personalestyrelsen og Larsen mener dermed, at man må udvælge og fokusere på en særlig gruppe medarbejdere, hvis man vil arbejde med talentudvikling på strategisk niveau. At tale om strategisk betydning fremhæver behovet for at inddrage den øverste ledelse i en organisation. Personalestyrelsen (2008, p.12) understreger denne pointe: ”Hvis arbejdet med talentudvikling derfor virkelig skal have gennemslagskraft, skal det ikke kun involvere…(), men inddrage hele organisationen og ikke mindst organisationens ledere.” En virksomhed skal altså på det strategiske niveau definere, hvilket behov organisationen har. I denne forbindelse er det samtidig essentielt ikke at låse sig fast på én type talent. Verden er konstant i forandring, det strategiske talent skal derfor hægtes på et organisatorisk behov, der følger forandringen. Strategisk talentudvikling er en relativ størrelse der varierer i tid og sted (Andersen et al, 2002, p. 45) Larsen (2006, p. 287) beskriver tre centrale perspektiver for en organisation, der vil definere sit strategiske behov: 1. Definer organisationens strategiske vigtige kernekompetencer, 2. identificer nøglepersonerne i virksomheden, 3. Hvor stort et tab lider virksomheden, hvis disse siger op? FSV, har allerede defineret 17 kernekompetencer angivet i FOKUS. Disse kompetencer bliver anvendt i et systematisk og strategisk kompetenceudviklingskoncept, som omfatter alle ansatte i FSV (Forsvarets Personeltjeneste, 2008). Parallelt med Larsen knytter Personalestyrelsen (2005, p. 7) også talentudvikling til strategisk kompetenceudvikling: ”<strong>Talentudvikling</strong> har derfor en supplerende indfaldsvinkel…()”. Strategisk talentudvikling skal altså kobles på og danne synergieffekt med strategisk definerede kompetencer. I forhold til Larsens punkt 2 og 3 bidrager Zuboff (Larsen, 2010, p. 9) med følgende model: Vanskelighed I at erstatte De pågældende Høj Lav Lav værditilvækst Vanskelig at erstatte Lav Værditilvækst Let at erstatte Lav Stor værditilvækst Vanskelig at erstatte Stor Værditilvækst Let at erstatte Høj Værditilvækst for de pågældende 32
Modellen viser, at der er to variabler, der kan danne udgangspunkt for talentudvikling i strategisk perspektiv. Variablerne svarer til Larsens punkt 2 og 3. Modellen illustrerer, at organisationens fokus på talent er den gruppe, vis kompetenceprofil ses som efterspurgt og nødvendig. Perspektivet er med andre ord, hvem har organisationen særlig meget brug for og hvem er i særlig grad svære at erstatte? Ved at fokusere på værditilvæksten, som individet medbringer, kan den strategiske talentudvikling løsrive sig fra det traditionelle fokus på ledelsestalent for i stedet at se på mangfoldigheden. Larsen (2006, p. 288) støtter denne holdning: ”Talent er andet og mere end ledere og ledelse, og derfor kan talentudvikling gå i mange retninger (fx specialist)”. Han beskriver at talentudviklingen bør kunne tilbyde flere udviklingsspor eksempelvis specialister, ledere og projektmedarbejdere, såfremt de indeholder strategisk vigtige kompetencer, der er svære at erstatte. Antages det, at graden af værditilvækst svarer til relevansen af individets kompetenceprofil jf. præstationstrekanten afsnit 4.1.3, er det meningsfuldt, også for Personalestyrelsen, at identificere øverste højre segment på modellen som objekt for et strategisk fokus. Strategisk talentudvikling adskiller sig fra talentudvikling ved at have et overordnet strategisk mål. Et mål, der søger at understøtte virksomhedens kernekompetencer og virksomhedens overordnede strategi. Strategisk talentudvikling må derfor være betinget af en vis helhedstænkning gennem hele organisationen, da målet, på tværs af faglige funktioner og niveauer, er det samme. Strategisk talentudvikling fokuserer ikke nødvendigvis udelukkende på ledelsestalenter, men på udvalgte talenter med særlig høj værditilvækst for organisationen og som er svære at erstatte. Der tages udgangspunkt i, at en organisation grundlæggende består af tre typer aktører på hvert sit niveau: et overordnet lederskab, linjelederen og medarbejderen. En forståelse for indbyrdes relationer og roller i en kontekst af talentledelse vurderes at være essentiel for talentledelse. 4.2.2 Talentledelse Jf. afsnit 1.2 ”Emnediskussion og relevans” afholder nærværende opgave sig fra at behandle de normative tiltag såsom coaching, mentoring, udviklende opgaver i tværfaglige miljøer osv., som kan indarbejdes i et decideret talentudviklingsforløb. Larsen (2010, p. 9) definerer talentledelse som iværksatte aktiviteter, der sigter mod at skabe de bedst mulige rammer for 33
Page 1 and 2: FLYVEVÅBNETS OFFICERSSKOLE VUT 1/L
Page 3 and 4: 6.4.2 Inddragelse af talentet......
Page 5 and 6: Abstract We are at war! At this mom
Page 7 and 8: 1. Introduktion 1.1 Indledning Vi b
Page 9 and 10: på det tidspunkt været i FSV i me
Page 11 and 12: 3. Metode 3.1 Opgavens opbygning Op
Page 13 and 14: Opgaven søger sin objektivitet ved
Page 15 and 16: Personalestyrelsen inddrages som en
Page 17 and 18: forud for den teoretiske redegørel
Page 19 and 20: Afgrænsning Det ses i afsnit 3.3.2
Page 21 and 22: elation til opgavens temaer blive f
Page 23 and 24: Iscenesættelse og interviewguide G
Page 25 and 26: Inden for sportens verden har man t
Page 27 and 28: talent for at præstere bedre inden
Page 29 and 30: Den modificerede præstationstrekan
Page 31: som objekt for udvikling og fasthol
Page 35 and 36: ”Talentrelation”: Personlighede
Page 37 and 38: I min første personelbedømmelse i
Page 39 and 40: til FPT. Ansvar 4 og niveau 3 svare
Page 41 and 42: eneste medarbejder, men om de medar
Page 43 and 44: være jf. Michaels (2005) ineffekti
Page 45 and 46: Som svar på, hvad FPT anvender anb
Page 47 and 48: 6.4.2 Inddragelse af talentet FA be
Page 49 and 50: 6.4.3 Ikke-talenternes position I a
Page 51 and 52: 6.5 Strategisk talentudvikling i Fl
Page 53 and 54: forbindelse med ovenstående viser
Page 55 and 56: henvise til FLV strategiske behov e
Page 57 and 58: Grundet spørgeskemaernes lukkede s
Page 59 and 60: hovedopgave danner udgangspunkt for
Page 61 and 62: Voxted S. (2008): Valg der skaber v
Page 63 and 64: 12. Bilag A. Opgavens struktur Nede
Page 65 and 66: 5. Har du nogensinde overvejet at i
Page 67 and 68: C. Forprøvens kontrolspørgsmål K
Page 69 and 70: Forskningsspørgsmål Hvilket menne
Page 71 and 72: E. Interviewguide til Forsvarets Pe
Page 73 and 74: Hvilken kompetence har FLV ledere i
Page 75 and 76: Det er vigtigt at udvikle medarbejd
Page 77 and 78: MJ M. Mørck CH ESK 680 77
Page 79 and 80: at gå i dialog om ma evt kan bruge
Page 81 and 82: Hvordan de forskellige ma taler om
Page 83 and 84:
H. Interviewreferat, niveau 2 Inter
Page 85 and 86:
ma kan have fået. På den baggrund
Page 87 and 88:
I. Interviewreferat, Forsvarets Per
Page 89 and 90:
afklaring. Her søger vi dialogen m
Page 91 and 92:
Ja, det kan man godt sige. Lige pr
Page 93 and 94:
elevant ind med talenter. Jeg synes
Page 95:
K. Interviews på CD-rom 95
show all

Talentudvikling i Flyvevåbnet.pdf - Forsvarskommandoen

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?