Talentudvikling i Flyvevåbnet.pdf - Forsvarskommandoen

de identificerede talenter, hvorfor redegørelsen vil koncentrere sig om talentledelse i denne
brede forstand.
De rammer, Larsen henviser til, præges af den øverste ledelse og linjelederen.
Personalestyrelsen (2008, p. 10) ser forholdet sådan: ”Det er topledelsen, der kan fastlægge
de organisatoriske rammer for udviklingen af talenterne, og det er topledelsen, der kan vise
vejen ved at tydeliggøre sine forventninger til linjelederne, der har den afgørende rolle, når
talenter skal opdages, udvikles og anvendes.” Medarbejderen inddrages som væsentlig aktør
af Andersen et al (2007, p. 61): ”()… det er deres eget mod, engagement og lyst til at arbejde
med, der vil være de afgørende parametre for det samlede udbytte.” Effekten af talentledelse
er altså først synlig, når medarbejderen accepterer egen rolle og vælger at sætte sit talent i
spil. Det ses endvidere, at linjelederen har en central rolle i forhold til at operationalisere
organisationens strategi i sin daglige kontakt med medarbejderne. Trods strategisk
talentudvikling initieres og formes på øverste niveau ”()… fritager det ikke den enkelte
medarbejder og dennes chef for at have et medansvar for de betroede talenter.” (Larsen,
2006, p. 288)
Personalestyrelsen (2005, p. 8) beskriver talentledelsens grundlæggende hensigt og øverste
prioritet: ”Det der er behov for, er en øget bevidsthed og handling hos den enkelte
medarbejder og leder.” Bevidstheden er også en hovedpointe hos Michaels et al (2005, p. 22):
At opbygge en bedre talentmasse handler ikke om at opbygge en bedre HR-afdeling. Det
handler om, at ledere og chefer på alle niveauer tilegner sig en talenttankegang” Talentledelse
handler dermed om at skabe en kultur, der anerkender talentets betydning for organisationen
og forstår, hvad talent indeholder.
Der ses, at de tre aktører i organisationen, alle har hver deres ansvar og er indbyrdes
afhængige. Andersen (2002, p. 35) visualiserer den indbyrdes relation i følgende model:
34