Talentudvikling i Flyvevåbnet.pdf - Forsvarskommandoen

Organisationen
Struktur
Kultur og værdier
Talentpersonligheden
Selvforståelse
Engagement
Talentledelse
Ikke-talentet
Talentforståelse
Eget udviklingsperspektiv
Ledelsen
Motivation
Coaching
Som modellen illustrerer, er den talentfulde medarbejder afkoblet, bl.a. i mangel på
selvforståelse i talentsammenhæng. Ansvar 4 chefen betragter en involveret medarbejder som
essentiel for talentledelse: ”Han skal fremadrettet forholde sig aktivt til, om han vil udvikle sig
hurtigt. Han skal forholde sig til, om han vil acceptere andre udfordringer ud over normalt… og
med kortere frekvens.” Denne inddragelse er parallel med Personalestyrelsens (2005) teori
om vigtigheden af det tætte samarbejde mellem leder og medarbejder i talentudviklingen.
Niveau 3 chefen fremstiller sit synspunkt omkring uklare meldinger overfor en medarbejder:
”At komme på en talentliste vil i høj grad skabe forventninger fra ma’s side… men da det er så
lukket og uformelt arbejde fra FPT, så kan det i højere grad skabe usikkerhed hos ma. Det
værste, der kan ske, er næsten, at FPT melder ud: ”Vi har STORE forventninger til dig”. Folk
bliver da pressede over sådan en udmelding, specielt, hvis ingen ved hvad konceptet ellers
går ud på.”
FA erkender, at nogle medarbejdere i FLV med rette er i tvivl, om de er på talentlisten. De
eksisterende teorier understreger, hvor problematisk talentudvikling er, såfremt de involverede
parter ikke er bekendte med og enige i udviklingen af en medarbejder. Ovenstående fastslår,
at også angående medarbejderinddragelse er der i visse tilfælde diskrepans mellem teori og
praksis. Jf. Andersens modificerede ”Talentaktører” model hægter organisationen
talentpersonligheden ud af talentledelsen. Modellen fordrer, at den sidste aktør, ikke-talentet,
belyses i forhold til den udførte talentledelse.
48