Ejerskabs- og bestyrelsesstrukturen i Danmark: - Aarhus Universitet

More documents

Recommendations

Info

Large Mid Small Large Mid 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Afkastningsgrad Travl 8,4% 12,4% 13,8% 14,2% 15,4% 11,1% 6,6% 8,1% Ikke-Travl 7,8% 4,6% 0,4% 9,7% 15,3% 19,3% 15,7% 17,9% Travl 9,6% 4,4% -0,8% -1,7% 1,5% 3,0% 4,7% 5,7% Ikke-Travl 5,7% 4,6% 3,1% 6,0% 9,5% 6,2% 4,5% 5,1% Travl 2,9% -0,6% 1,5% 3,0% 4,0% 3,3% -3,1% -6,6% Ikke-Travl -0,1% -2,4% 0,5% 0,3% 1,0% 1,8% 5,9% 6,5% Aktieafkast Travl 34,2% -5,3% -12,3% 13,3% 15,6% 38,5% 47,5% 9,7% Ikke-Travl 58,1% 3,6% -3,6% 65,4% 35,4% 45,8% 25,8% 14,2% Travl 31,1% -17,2% -21,3% 36,2% 50,0% 58,9% 38,4% 20,6% Ikke-Travl 6,5% -8,6% 12,6% 64,0% 45,2% 88,7% 29,7% -0,7% Travl 7,1% -16,5% -2,1% 16,6% 19,9% 54,0% 72,0% -3,6% Small Ikke-Travl 5,4% -7,6% -2,7% 35,8% 38,1% 46,1% 29,9% -0,2% Tabel 8.1 Årligt aktieafkast og afkastningsgrad i forhold til om bestyrelsen er travl eller ej Umiddelbart kan det formodes, at travle bestyrelser vil være associeret med dårligere performance, da bestyrelsen som helhed vil have færre ressourcer, der kan allokeres til bestyrelsesarbejdet. Måles travle bestyrelser igen som bestyrelser, hvor 50 % af medlemmerne har tre eller flere bestyrelsesposter, viser tabellen ikke tegn på, at travle bestyrelser har lavere aktieafkast eller afkastningsgrad end ikke-travle bestyrelser. Over perioden svinger det imellem at være tilfældet, om det er travle eller ikke-travle bestyrelser, som gennemsnitlig har de bedste resultater, når der inddeles på markedsværdi. Resultaterne kan også ses i lyset af, at det omvendt kan være godt for bestyrelsesmedlemmer at sidde i andre bestyrelser, da bestyrelseshverv er med til at give erfaring og viden om, hvordan forskellige virksomhedsstrategier kan implementeres. Tabellen understøtter konklusionen i Roses artikel fra 2003 om, at det totale antal bestyrelsesposter, et medlem besidder, ikke påvirker virksomhedens performance, i artiklen målt som Tobins-Q. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Ny formand Afkastningsgrad -5,0% 0,2% -4,7% -3,5% -0,2% 1,4% 1,2% -0,4% Årligt afkast 3,3% -29,8% -14,0% 26,2% 31,5% 94,3% 50,8% 34,5% Soliditetsgrad 46,6% 40,5% 39,3% 35,8% 36,6% 52,2% 40,9% 51,6% Samme formand Afkastningsgrad 3,9% 0,1% 2,6% 4,4% 5,6% 5,0% 3,8% 3,4% Årligt afkast 13,3% -8,8% -1,1% 37,1% 34,6% 49,9% 44,1% -1,0% Soliditetsgrad 37,3% 36,2% 37,8% 27,8% 37,9% 37,5% 35,8% 38,4% Tabel 8.2 Årligt aktieafkast og afkastningsgrad i forhold til udskiftning blandt formænd Ovenstående tabel viser, at der over perioden har været en tendens til, at nye formænd i et regnskabsår har medført lavere afkastningsgrader og aktieafkast, end tilfældet har været i selskaber med en siddende bestyrelsesformand. En mulig forklaring herpå kan være, at siddende bestyrelsesfor- 85
mænd skaber ro og stabilitet og realiserer virksomhedens strategier med positive resultater til følge. En anden forklaring er den, at nye formænd kan være forbundet med virksomheder, der allerede økonomisk performer dårligt, hvormed den siddende formand vælger eller tvinges til at gå af og erstattes af en ny. Det kan således være resultaterne, der påvirker udskiftningen af formanden, og ikke omvendt. Aktiemarkedet kan også sende kursen ned, såfremt nyheden om en ny bestyrelsesformand ikke modtages godt i markedet. Af nedenstående grafer viser det sig, at selskaber med incitamentsaflønning til selskabets ledende medarbejdere ikke er relateret til økonomisk bedre resultater. Over perioden er det kun i halvdelen af årene tilfældet, at det er selskaber med incitamentsaflønning, som har det største årlige afkast. 80% 60% 40% 20% 0% -20% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Sand Falsk 10% 8% 6% 4% 2% 0% -2% 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Sand Falsk Graf 8.6 Incitamentsaflønning og aktieafkast Graf 8.7 Incitamentsaflønning og afkastningsgrad Betragtes incitamentsaflønningen i stedet overfor selskabernes afkastningsgrader er billedet det samme. Kun i halvdelen af årene skabes der bedre resultater af den primære drift i selskaber med incitamentsaflønning. Set ud fra et principal-agent synspunkt skaber incitamentsaflønning kongruens mellem aktionærer og ledelse, men det slår ikke fuldt ud igennem i forhold til virksomhedernes økonomiske resultater. Direktionens tilstedeværelse i bestyrelsen signalerer som tidligere beskrevet sammenfald mellem kontrol og ledelse i virksomheden. Insidere i bestyrelsen kan mindske bestyrelsens uafhængighed og føre til eventuel mindre økonomisk stram styring. Af tabel 8.3 fremgår det, at virksomheder, hvor direktionen sidder i bestyrelsen, kun i to af årene i perioden har et højere aktieafkast, mens afkastningsgraderne i tre af periodens år er højere. Dette kan være svage tegn på, at den økonomiske styring rent faktisk bliver mindre stram med lavere resultater til følge. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Ikke direktør i bestyrelsen Afkastningsgrad 2,5% 1,0% 1,5% 2,5% 4,9% 4,8% 4,7% 4,3% Aktieafkast 13,3% -8,2% -1,8% 35,0% 29,4% 56,0% 47,5% 5,8% Direktør i bestyrelsen Afkastningsgrad 5,0% -3,6% 2,2% 5,3% 2,9% 3,5% -6,1% -6,3% Aktieafkast 7,6% -19,1% -6,7% 35,2% 66,2% 47,2% 27,6% -5,8% Tabel 8.3 Direktion i bestyrelsen og performance 86
Page 1 and 2:
Ejerskabs- og bestyrelsesstrukturen
Page 3 and 4:
1. Indledning .....................
Page 5 and 6:
udover rollen som øverste styrende
Page 7 and 8:
2. Teori Følgende afsnit indeholde
Page 9 and 10:
også ind og er medvirkende til at
Page 11 and 12:
Bankejerskab er ikke tilladt i USA
Page 13 and 14:
2.4 Aktionærkoalitioner og kontrol
Page 15 and 16:
ningsproces i kraft af faglig viden
Page 17 and 18:
geholdenhed med at rekruttere branc
Page 19 and 20:
Derved reduceres kontrollen med dir
Page 21 and 22:
visse aktiers stemmeværdi forøges
Page 23 and 24:
elationer til de største ikke-bør
Page 25 and 26:
3.2.2 Virksomhedsoplysninger Her er
Page 27 and 28:
Storaktionærmeddelelse - primær k
Page 29 and 30:
Denne paragraf var før 2007 endnu
Page 31 and 32:
Offentligt ejerskab, Selvejet, Fond
Page 33 and 34:
3.5 Fejlkilder I forbindelse med op
Page 35 and 36:
For perioden er der i alt blevet in
Page 37 and 38: ykket sig mærkbart over den period
Page 39 and 40: 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Page 41 and 42: konstant tendens over tid, med Smal
Page 43 and 44: 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Page 45 and 46: 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Page 47 and 48: minoritetsaktionærer går glip af
Page 49 and 50: 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Page 51 and 52: Andelsselskaber Familieejerskab Fon
Page 53 and 54: For den største aktionær, målt p
Page 55 and 56: Gennemsnitlig størrelse af bestyre
Page 57 and 58: som USA, UK og Frankrig. 69 For int
Page 59 and 60: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20
Page 61 and 62: fremtidige poster. Denne hypotese s
Page 63 and 64: selskaber udgøres primært af sels
Page 65 and 66: ikke er et tegn på, hvor lang tid
Page 67 and 68: det arbejde, de udfører, jo mere v
Page 69 and 70: Ser man på bestyrelsesformændene
Page 71 and 72: derfor mere mening at betragte vari
Page 73 and 74: Betragtes det gennemsnitlige bestyr
Page 75 and 76: essourcerne, der kan allokeres til
Page 77 and 78: ikke behøver en stor bestyrelse ti
Page 79 and 80: har ingen oplyste aktionærer over
Page 81 and 82: 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Page 83 and 84: været meget stabil over tid. I ca.
Page 85 and 86: stemme for forslag om aktieoptioner
Page 87: ved det stabile ejerskab og den lan
Page 91 and 92: til +50 % eller omvendt. De samlede
Page 93 and 94: Overordnet synes der omvendt at væ
Page 95 and 96: • Olsen, J. K. (2008), Ingen plan
Page 97 and 98: 11. Appendiks 11.1 Variable i datab
Page 99 and 100: A-aktiekapital: Det samlede beløb
Page 101 and 102: Formandsposter i ikke-børsnoterede
Page 103 and 104: C. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 20
Page 105 and 106: H. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 20
Page 107: O. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 20
show all

Ejerskabs- og bestyrelsesstrukturen i Danmark: - Aarhus Universitet

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?