Programma - Regione Emilia-Romagna

Infatti, dette forme sperimentali hanno dimostrato nel complesso una buona capacità di
rottura rispetto al modo di “fare impresa”, ma, andando verso il nuovo Programma, scontata
l’inevitabile fase sperimentale, necessitano di una maggiore strutturazione nell’ottica di una
messa a punto “più definitiva”.
Riflessioni in termini di una messa a regime di questi strumenti sembrano indurre, seppur
come già anticipato con le necessarie differenziazioni per ciascuna tipologia di intervento,
verso una maggior diversificazione del singolo strumento che consenta una finalizzazione
puntuale dello stesso per tipologia di impresa target. E proprio rispetto alla tipologia di
impresa target i beneficiari coinvolti richiamano all’opportunità di una differenziazione che
non si fermi al settore di appartenenza o alla fascia dimensionale dell’impresa, ma che
prenda in considerazione invece il posizionamento relativo dell’impresa sul tema in oggetto.
Così, a puro titolo esemplificativo, sul fronte delle misure messe in atto per favorire
aggregazioni di imprese funzionali al potenziamento del grado di internazionalizzazione,
l’indicazione è quella di definire strumenti mirati per l’ingresso in nuovi mercati da una parte,
e per il potenziamento del posizionamento su un mercato dall’altra, o ancora, di distinguere
lo strumento rivolto a imprese che hanno forme avanzate di internazionalizzazione da quello
a beneficio di imprese che esportano e così via per ciascuna tipologia di strumento.
D’altronde le imprese emiliano romagnole paiono apprezzare lo sforzo fatto dalla
programmazione regionale nell’attivare nuove leve di supporto alla competitività del sistema;
in questo senso il sistema regionale ha dimostrato un buon grado di ricettività all’innovatività
degli strumenti. Nel caso dello strumento a sostegno dell’innovazione organizzativa in
impresa, ad esempio, non solo viene confermata la permeabilità del sistema rispetto a questa
tipologia di strumenti ma, in alcuni casi, le stesse imprese, e più in generale gli stakeholder
del sistema, richiedono una concentrazione delle risorse disponibili su questo tipo di
interventi “che l’impresa non riuscirebbe a finanziare altrimenti”, ponendo l’accento sulla
necessità di concentrare gli sforzi. Va ricordato, tuttavia, come in molti casi il supporto
all’innovazione organizzativa necessiti ancora di “forme di accompagnamento” ossia di
strumenti di intermediazione e guida che permettano un utilizzo corretto dello strumento
messo a disposizione dell’impresa. E’ questo ad esempio il caso rilevato nell’indagine
sviluppata per il temporary manager: la figura del temporary manager seppur apprezzata dal
sistema di impresa è stata, almeno in parte, non completamente colta in fase di sviluppo
progettuale rispetto a come era stata ipotizzata a monte. Il temporary manager è stato, infatti,
visto come un consulente ad hoc, inserito su una specifica progettualità aziendale e non
anche come un’occasione per testare la necessità stabile di nuove figure organizzative in
impresa. Le competenze introdotte sono state quindi funzionali allo sviluppo del progetto su
cui il temporary manager ha lavorato ma, in diversi casi, non hanno portato ad un aumento
del grado di managerialità aziendale.
Un cenno a parte meritano le policy attivate per favorire l’aggregazione di imprese. La
Regione non solo ha attivato uno strumento specifico a sostegno diretto delle reti di impresa
ma in alcuni casi, come nell’internazionalizzazione, ha posto l’aggregazione quale vincolo per
l’ottenimento del contributo. In effetti, a prescindere dal canale di attivazione, nella maggior
parte delle esperienze regionali le aggregazioni tra imprese sono state rivolte alla costruzione
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