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estudadas estão incluídas neste grupo. Vale ressaltar que o diretor industrial da empresa P2 mencionou que as indústrias farmacêuticas nacionais buscam uma linha de produtos diversificada para atender diferentes nichos de mercado. Esta estratégia permite que as empresas nacionais entrem em diferentes mercados, não representando um concorrente forte para determinada multinacional que atue em um mercado. Sendo assim, a diversificação da linha de produtos pode levar as empresas a serem classificadas como “aparentemente sem foco estratégico”. A quantidade de produtos em desenvolvimento das empresas P1, P2 e P3, 100, 62 e 24 projetos respectivamente, confirma a diversificação da linha de produtos. O balanceamento de projetos não foi percebido como um objetivo da Gestão de Portfólio no Grupo Privadas. Ele pode estar presente de forma implícita na seleção de projetos de novos produtos genéricos e produtos que não requerem Estudo de Biodisponibilidade, conforme mencionado pela Gerente de Desenvolvimento da empresa P1, mas não foram identificados critérios para balanceamento dos projetos. A estrutura referencial discutida no Capítulo 3 apresenta quatro princípios básicos: a) Formação da equipe de Gestão de Desenvolvimento de Produtos, b) Definição de estratégia de Desenvolvimento de Produtos, c) Gestão do PDP, d) Revisão do Portfólio. A aplicação destes quatro princípios no Grupo Privadas está discutida a seguir. Conforme discutido no Capítulo 2, a Gestão de Desenvolvimento de Produtos requer uma equipe multidisciplinar. Em todos os casos estudados, existe interação de diversas áreas no desenvolvimento de produtos, mas não há formalização da equipe de GDP. Os profissionais da área de desenvolvimento de produtos não participam da seleção dos projetos em nenhuma das três empresas estudadas. A empresa P3 demonstrou estar mais avançada neste ponto uma vez que a cada solicitação de novo projeto, a Gerência de Projeto que sempre é o Coordenador de Desenvolvimento convoca uma equipe multidisciplinar. O PDP padronizado da empresa P1 indica através de cores as responsabilidades de cada área, mas não há reunião da equipe. No Capítulo 3, foram definidas algumas responsabilidades específicas para a Gestão de Portfólio que foram avaliadas durante os estudos de Casos. A Figura 36 indica a presença destas responsabilidades nas empresas estudadas. 102
Conforme indicado na Figura 36, a maioria das responsabilidades está presente nas empresas estudadas. No entanto, estas responsabilidades não estão estruturadas nas empresas como integrantes da GDP. Elas são realizadas de forma não-estruturada em estágios variados do PDP. Na empresa P3, percebe-se maior estruturação das competências. O segundo princípio do modelo de Gestão de Portfólio é a Definição de Estratégia de Desenvolvimento de Produtos. Uma estratégia de desenvolvimento de novos produtos pode ser definida considerando algumas dimensões como: mercado, tipos de produtos e plataforma tecnológica. As empresas do Grupo Privadas demonstraram foco no mercado nacional e ampliação da linha de produtos genéricos. A empresa P3 apresenta uma diferença das empresas P1 e P2 por apresentar uma linha de produtos direcionada para o mercado hospitalar. A empresa P3 apresenta Planejamento Estratégico definido com publicação da missão, visão, valores e objetivos. As plataformas tecnológicas das empresas estudadas estão bem definidas e nenhuma empresa demonstrou interesse em alterar as plataformas tecnológicas. A tipologia de estratégias de desenvolvimento de produtos proposta por Griffin e Page (1996) e discutida no Capítulo 3 é importante para avaliar a estratégia real da empresa. Todas as empresas estudadas demonstraram ter interesse em seguir uma estratégia de Analisadoras entre as indústrias farmacêuticas nacionais. A empresa P3 tem buscado alcançar esta posição e atualmente está entre as 25 maiores empresas fabricantes de genéricos no Brasil. As demais empresas podem ser consideradas Reativas. A diretoria da empresa P1 demonstra interesse em ser Analisador, mas assume que mantém uma administração mais conservadora e segura. O terceiro princípio do modelo de Gestão de Portfólio consiste na estruturação do PDP com gates para tomada de decisão. O modelo proposto por Paula (2004) é considerado como benchmarking para este princípio. A empresa P1 apresenta um PDP estruturado. Ele apresenta alguns pontos de decisão que são avaliados pela Gerente de Desenvolvimento. Não há reuniões nos gates. A empresa P2 não apresentou um PDP padronizado durante a visita à empresa. A empresa P3 apresenta um PDP estruturado em fases e pontos de tomada de decisão. Os pontos de decisão são avaliados pelo Coordenador de Desenvolvimento e Superintendência. 103
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