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3.5 Estrutura teórica de Gestão de Portfólio para indústrias farmacêuticas nacionais Considerando a ausência de um modelo de Gestão de Portfólio para indústrias farmacêuticas, fez-se necessário o desenvolvimento de uma estrutura de referência que pudesse ser utilizada durante os estudos de casos e refinado por eles. Paula (2004) desenvolveu um modelo referencial de PDP farmacêutico para produtores de medicamentos variantes que são os medicamentos genéricos e similares. O modelo não inclui o desenvolvimento de medicamentos inovadores. A estrutura de Gestão de Portfólio desenvolvido neste trabalho também apresenta esta característica uma vez que o objetivo é fornecer às indústrias de capital nacional uma ferramenta específica. Indústrias farmacêuticas nacionais são praticamente dedicadas ao desenvolvimento de formulações e não de novos fármacos. Nesta estrutura teórica, optou-se por utilizar como base o modelo de Gestão de Portfólio proposto por Cooper et al. (1998). Os motivos que justificam esta escolha são: • o modelo é específico para Gestão de Portfólio de Novos Produtos, • o modelo apresenta integração dos níveis estratégico e tático da organização, • o modelo tem caráter gerencial, não sendo meramente uma seqüência de etapas, • o modelo é flexível aos critérios e estratégias da empresa, • o modelo estimula a evolução da Gestão de Desenvolvimento de Produtos na empresa. A desvantagem do modelo é sua dificuldade de interpretação para aplicação quando a organização não está habituada com conceitos de Gestão de Desenvolvimento de Produtos. Neste primeiro momento, a estrutura básica do modelo de Gestão de Portfólio será mantida uma vez que constitui um referencial teórico para o estudo de caso. Sendo assim, a dificuldade de interpretação não interfere na pesquisa. Durante o refinamento da estrutura a partir dos resultados do estudo de caso, espera-se que esta limitação seja reduzida, uma vez que a estrutura será trabalhada para originar um padrão gerencial da Gestão de Portfólio em indústrias farmacêuticas nacionais. Entende-se como padrão gerencial um procedimento padronizado para implementação de um processo. A estrutura referencial está apresentada na Figura 24. Há quatro princípios básicos que são as macro-fases do processo de Gestão de Portfólio: 70
a) Formação da equipe de Gestão de Desenvolvimento de Produtos, b) Definição de estratégia de Desenvolvimento de Produtos, c) Gestão do PDP, d) Revisão do Portfólio. Os critérios específicos da indústria farmacêutica, discutidos na seção anterior, são alocados nas macro-fases. Estes critérios serão avaliados durante os estudos de caso. Os objetivos da Gestão de Portfólio na indústria farmacêutica nacional serão mantidos conforme o modelo original: alinhamento estratégico, balanceamento de projetos e maximização de valor. Critérios gerais Critérios específicos Alta administração Equipe multidisciplinar Revisão de Portfólio Estrategicamente importante: Verificar projetos do tipo “devem ser executados” Verificar projetos prioritários: lista de projetos ativos e em espera quantificados e priorizados Verificar alinhamento estratégico e balanceamento: diagrama de bolhas e gráficos Ajustar modelo de “gating”: fator de balanceamento de Portfólio Monitoramento de patentes Relevância social Estratégia de Negócio e Estratégia de Novo Produto Lista de Projetos ativos e em espera. Total de pontos do projeto obtidos dos Gates Estrategicamente importante (deve executar agora) Ajustes de Priorização Ajustes de “Gates” Retorno financeiro Disponibilidade de MP Legislação sanitária Modelo de PDP Lista de verificação: Projeto sujeito a critérios “necessários” ? ? Passa ou Aborta Lista de pontuação: Projeto sujeito a critérios “desejáveis”. Verifica impacto no portfólio Continua ou Espera Projetos são priorizados e recursos alocados Sucesso Técnico FIGURA 24 – Proposta de estrutura referencial de Gestão de Portfólio para indústrias farmacêuticas nacionais FONTE: Adaptado de COOPER et al. (1998) a) Formação da equipe de Gestão de Desenvolvimento de Produtos No modelo de PDP proposto por Paula (2004), a autora levou em consideração a participação de funções mínimas requeridas para a execução do processo. A autora enfatiza que o acúmulo de funções foi considerado, uma vez que é comum nas empresas de porte pequeno e médio. Além das competências mínimas propostas por Paula (2004) para cada função, é necessário que os representantes de cada área conheça as responsabilidades específicas na Gestão de 71
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