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3.3 Modelos de Gestão de Portfólio Os modelos de gestão têm sido desenvolvidos para guiar determinado processo, normalmente complexo. Em português, a palavra modelo significa algo que serve de imagem, forma ou padrão a ser imitado (HOUAISS, 2004). Na língua inglesa, é comum encontrarmos a palavra “framework” para expressar estes modelos de gestão. Framework significa sistema, armação, moldura ou estrutura (BABYLON DICTIONARY, 2007). Este significado é diferente do significado da palavra “modelo”, mas na prática o sentido é similar. Modelos de Gestão de Portfólio são comuns na literatura. Todos têm o objetivo de fornecer uma metodologia para guiar o processo de seleção de projetos. Na maioria dos modelos, há flexibilidade de uso de técnicas. As técnicas mais utilizadas nos modelos de Gestão de Portfólio foram descritas na seção anterior. Cada modelo apresenta características peculiares, sejam elas para direcionamento de determinada atividade econômica ou para lapidar um modelo já descrito na literatura ou ainda, para considerar uma especificidade como selecionar projetos com alto grau de interdependência, selecionar projetos em andamento, entre outros. Costellos (1983) apresenta uma revisão bibliográfica de seis modelos de seleção de projetos desenvolvidos nas décadas de 60 e 70. Há um ponto comum a todos os modelos de Gestão de Portfólio estudados. O sucesso da aplicação do modelo de Gestão de Portfólio depende da escolha dos critérios de seleção de projetos. A literatura apresenta alguns critérios padrão (OLIVEIRA e ROZENFELD, 2007; BITMAN, 2005; COOPER et al., 1997a), mas cada empresa precisa avaliar a importância de determinado critério para seu negócio. Esta seção apresenta os modelos de Gestão de Portfólio mais citados na literatura. Alguns outros modelos foram desenvolvidos em trabalhos isolados e estão descritos de forma sucinta. a) Modelo Cooper, Edgett e Kleinschmidt Robert G. Cooper e Scott J. Edget podem ser considerados como os principais autores sobre Gestão de Portfólio para novos produtos. Seus trabalhos são mundialmente reconhecidos e têm sido amplamente utilizados pela área acadêmica e pelas organizações. Estes autores juntamente com Elko J. Kleinschmidt consolidaram seu modelo de Gestão de Portfólio no livro “Portfolio Management for New Products” (COOPER et al., 1998). 44
Cooper et al. (1997a) definem a Gestão de Portfólio de projetos como um processo de decisão dinâmico, onde a lista de projetos ativos é constantemente atualizada e revisada. Nesse processo, novos projetos são avaliados, selecionados e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, finalizados ou ter sua prioridade diminuída e recursos são destinados para os projetos ativos. Os autores apresentam a Gestão de Portfólio como a integração de duas dimensões, conforme demonstrado na Figura 12. Revisão de Portfólio Estrategicamente importante: Verificar projetos do tipo “devem ser executados” Verificar projetos prioritários: lista de projetos ativos e em espera quantificados e priorizados Verificar alinhamento estratégico e balanceamento: diagrama de bolhas e gráficos Ajustar modelo de “gating”: fator de balanceamento de Portfólio Estratégia de Negócio e Estratégia de Novo Produto Lista de Projetos ativos e em espera. Total de pontos do projeto obtidos dos Gates Estrategicamente importante (deve executar agora) Ajustes de Priorização Ajustes de “Gates” FIGURA 12 - Modelo de GP Cooper, Edgett e Kleinschmidt FONTE: COOPER et al. (1998) Modelo de PDP Lista de verificação: Projeto sujeito a critérios “necessários” ? ? Passa ou Aborta Lista de pontuação: Projeto sujeito a critérios “desejáveis”. Verifica impacto no portfólio Continua ou Espera Projetos são priorizados e recursos alocados A Gestão de Portfólio é composta pela dimensão Modelo de PDP e pela dimensão Revisão de Portfólio. Na dimensão modelo de PDP, cada projeto é avaliado individualmente e continuamente durante sua passagem pelos pontos de decisão do PDP. Os projetos que não satisfazem os critérios necessários são abortados. Os projetos que passaram, ou seja, que não foram abortados, são avaliados quanto aos critérios desejáveis e são comparados aos demais gerando uma priorização. Os projetos priorizados durante a avaliação contínua recebem recursos para seu desenvolvimento. O resultado da avaliação contínua é uma Lista de Projetos Ativos e Em Espera pontuados (seta verde na Figura 12). Esta lista alimenta a Revisão de Portfólio que é um processo periódico. Na Revisão de Portfólio, os projetos são avaliados em conjunto buscando o alcance dos objetivos estratégicos. A Revisão de Portfólio pode ajustar a prioridade utilizando fatores de ajustes na pontuação e definindo projetos urgentes. Se a 45
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