Leistungsf

Leistungsförderndes Entgelt im Handwerksbetrieb Seite 14
• „Erhöhung der durchschnittlichen Kundenzufriedenheit (Gesamtbewertung) eines
Malerbetriebs um einen Punkt auf der Zehnerskala bis spätestens 1. April 2005“
• „Steigerung der Wirtschaftlichkeit (d. h. des Verhältnisses Umsatz zu Kosten) im
Geschäftsbereich Wartung von Klimaanlagen auf 1,06 ab dem 3. Quartal 2004“
Die eben genannten Beispiele verweisen zum Teil (beim 2. und 3. Beispiel ist dies der
Fall) darauf, dass häufig auch die Ist-Zustände bekannt sein müssen, um zu einer
brauchbaren Zielformulierung zu gelangen. Dies wiederum setzt voraus, dass der
Betrieb die notwendigen Daten bereits erfaßt und aufbereitet. Es muss also im Betrieb
ein hinreichend ausgearbeitetes Controlling 13 vorhanden sein, um Ziele sinnvoll zu formulieren
zu können, die zum einen relativ zur aktuellen Position ausgedrückt werden
und andererseits auch eine gewisse Realitätsnähe beanspruchen können.
Typischerweise gelten im Betrieb mehrere Ziele nebeneinander, deren Verhältnis nicht
immer harmonisch sein muss. Eine Klärung der Prioritäten soll vorab erfolgen, damit
eventuelle Zielkonflikte sich nicht letztlich in widersprüchlichen oder gar kontraproduktiven
Regelungen im LES niederschlagen. Typische Beispiele für kontraproduktive
Regelungen in LES aus der Praxis wären etwa diese:
• Mitarbeiter/-innen eines Automobilhändlers/Kfz-Handwerksbetriebs erhalten Prämien
für verkaufte Stückzahlen, da der Hersteller, an den der Händler gebunden
ist, hohe Absatzzahlen verlangt. Dadurch erhalten die Mitarbeiter/-innen im
Verkauf einen Anreiz, für den Betrieb „lebensgefährliche“ Rabatte zu gewähren.
• Mitarbeiter im Vertrieb eines saisonabhängig produzierenden Industrieunternehmens
erhalten besonders hohe Prämien, wenn es ihnen gelingt, in der Endphase
der Saison noch „Ladenhüter“ zu verkaufen. Dies motiviert (jedenfalls
einige) Mitarbeiter von Anfang an dazu, die Anlage und den Verkauf bestimmter
„Ladenhüter“ zu planen, indem bei bestimmten Produkten, die nach ihrer persönlichen
Einschätzung dafür geeignet sind, zunächst Überbestände aufgebaut
werden, die dann gegen Ende der Saison „überraschend“ doch noch verkauft
werden.
In der Beratung sollte eine weitere einleitende Frage darauf zielen, herauszufinden, ob
die Ziele den Mitarbeitern auch bekannt und verständlich sind. Beides ist in vielen
13 Vgl. ZIEGENBEIN, Controlling, 2002