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<strong>Leistungsf</strong>örderndes Entgelt im Handwerksbetrieb Seite 34 Gestaltung des LES sicherlich begegnet werden. Der Berater/die Beraterin könnte hier folgende Wege vorschlagen: • „Sichere“ Gestaltung des Verfahrens (z. B. durch schriftliche Befragung der Kun- den, die zwar die Nachteile des größeren Aufwandes und der fehlenden persönlichen Kommunikation, aber auch den Vorteil der möglichen und eventuell erwünschten Anonymität hat) oder Aushändigung und Entgegennahme der Kundenbefragungskarte durch den Meister/Betriebsinhaber bzw. Führungskräfte (ein vermutlich aufwendiges Verfahren, das auch nicht im Sinne eigenverantwortlichen Handels der Mitarbeiter/-innen wirkt); • Stichprobenartige Kontrollen des Verfahren (z. B. zusätzliche telefonische Zufriedenheitsabfrage bei Kunden, Analyse von Reklamationen/Beschwerden); • Idealerweise sollte im Handwerksunternehmen jedoch ein offener, vertrauensvoller Führungsstil praktiziert werden können, bei dem weder Vorsorge- noch Kontrollmechanismen notwendig sind, weil die Mitarbeiter/-innen auch schon einmal einen Fehler machen dürfen und einzelne Kunden eben gar nicht zufriedenzustellen sind. Die nächste Frage richtet sich darauf, wie ein leistungsförderndes Entgelt zu einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit beitragen kann. Voraussetzung ist zunächst einmal ein kundenorientiertes Verhalten der Mitarbeiter. Nach Auffassung der einschlägigen Marketing-Literatur 35 ist ein kundenorientierter Mitarbeiter/eine kundenorientierte Mitarbeiterin u. a. an folgendem zu erkennen: Er/sie ... empfindet häufigen Kundenkontakt als angenehm. ... kann sich relativ leicht in die Lage des Kunden versetzen. ... fühlt sich persönlich für die Zufriedenheit der Kunden verantwortlich. ...weiß, dass sein/ihr Gehalt letzten Endes vom Kunden bezahlt wird. Insbesondere den letzten Punkt vermitteln, so möchte ich spekulieren, jeden Tag Hunderte von Betriebsinhabern/-innen im Handwerk ihren Mitarbeitern/-innen – jedenfalls
<strong>Leistungsf</strong>örderndes Entgelt im Handwerksbetrieb Seite 35 versuchen sie es. Denn ob der Versuch, über die rein verbale Darstellung des Zusam- menhangs die Einstellung und darüber dann das Verhalten der Mitarbeiter/-innen zu verändern, Erfolg haben wird, ist zweifelhaft. Der Wirkungszusammenhang ist für den Mitarbeiter eines Sanitär- oder Elektrobetriebs eben häufig zu unklar und indirekt. Der Betrieb hat typischerweise kein Interesse an Fluktuation – wegen fehlender Kunden- orientierung wird dem Mitarbeiter wohl nicht gekündigt. Und solange der Betriebsinha- ber für genügend Aufträge sorgt, ist der Betrieb, damit auch der Job und letztlich das Gehalt auch nicht gefährdet – so ungefähr kann man sich die gängige Denkweise wohl vorstellen. Die Situation und die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs der „pädagogischen Bemühungen“ ändern sich jedoch erheblich mit der Einführung eines leistungsfördernden Entgelts, das auf der Messgröße „Kundenzufriedenheit“ beruht. 36 Denn nun wird das Gehalt des Mitarbeiters tatsächlich zu einem bestimmten Prozentsatz „vom Kunden“ bezahlt – zu mindest ist es von dessen Zufriedenheit abhängig. Um die Wirksamkeit einer solchen Maßnahme einschätzen bzw. steuern zu können, ist es allerdings wichtig, Typen von Mitarbeitern/-innen zu unterscheiden, die wie in der Abbildung 37 unten klassifiziert werden können. Ausmaß des kundenorientierten Verhaltens hoch niedrig B „Aufgesetzte“ D „Kundenorientierungsmuffel“ A „echte“ Kundenorientierte C „Ungeschliffene“ niedrig hoch Ausmaß der kundenorientierten Einstellung 35 Die folgende Aufzählung basiert auf STOCK, Kundenorientierte Mitarbeiter, 2003, S. 247 36 Vgl. JENSEN, Kundenorientierte Vergütungssysteme, 2003, S. 315 37 Abbildung leicht verändert nach STOCK, Kundenorientierte Mitarbeiter, 2003, S. 245
Seite 1 und 2: Thomas Jansen Leistungsförderndes
Seite 3 und 4: Leistungsförderndes Entgelt im Han
Seite 33: Leistungsförderndes Entgelt im Han
Seite 77: Leistungsförderndes Entgelt im Han

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