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Leistungsförderndes Entgelt im Handwerksbetrieb Seite 57
Mitarbeitermotivation auf leistungsorientiertes Entgelt verkürzen zu wollen. Die Überle-
gungen in diesem Leitfaden und dementsprechend auch die Beratungspraxis sollen
leistungsförderndes Entgelt immer nur im Zusammenhang aller Möglichkeiten der
Mitarbeitermotivation sehen. Das zentrale Element der Motivation gerade des erfolgr-
eichen Handwerksbetriebs, die freundliche, humorvolle, verständnisvolle, sachgerechte,
fördernde und im Sinne der Weiterentwicklung auch vernünftig kritisierende Mitarbeiter-
führung ist durch nichts zu ersetzen!
Weiterhin sind aus der organisationspsychologischen Theorie Situationen bekannt, in
denen materielle Anreize (also z. B. die aus einem LES)
• möglicherweise kontraproduktiv wirken und die z. B. aus der Tätigkeit selbst
stammende (intrinsische) Motivation der Mitarbeiter/-innen stören 52 oder
• bei postmaterialistisch eingestellten Mitarbeitern/-innen ihr Ziel verfahlen, bei
materialistisch eingestellten Mitarbeitern jedoch eine einseitige Orientierung an
solchen Anreizen verstärken.
Solchen Einwänden ist wiederum nur entgegenzuhalten, dass es
• darauf ankommt, vor der Einführung eines LES darüber Klarheit zu erlangen, was
die Mitarbeiter/-innen motiviert – und dies am besten im unmittelbaren Dialog, der
den Mitarbeitern zu gleich auch die beabsichtigten Wirkungen bewußt macht 53
• bei der Einführung eines LES nie um eine isolierte, unverbundene Maßnahme
gehen darf. LES verdrängen nicht andere Komponenten der Führung oder des
Anreizsystems. Erfolge im Rahmen des LES dürfen sich nicht nur „abgestumpft“ in
der Gehaltsabrechnung wiederfinden, sondern müssen wahrgenommen,
kommuniziert und ggf. auch lobend erwähnt werden. Erfahrungsgemäß erhalten
die meisten Mitarbeiter nämlich recht gern einmal eine „nichtmaterielle“ Anerkennung,
wenn sie ehrlich gemeint, angemessen kommuniziert und nicht übertrieben
dargestellt ist.
52 Ein Beispiel gibt von HEIN, Mitarbeitermotivation, 2001, S. 142: „Als der Chef dieses neue Entlohnungssystem
vorschlug, stieß er bei mehreren Mitarbeitern auf totales Unverständnis. Zum
einen konnten und wollten sie die komplizierten Zusammenhänge des Prämiensystems nicht
verstehen und zum anderen stellten sie dessen Sinn in Frage. Sie erklärten, sie hätten in der
Vergangenheit auch ohne Prämiensystem ordentliche Arbeit geleistet und wieso denn der Chef
darauf käme, dass sie dazu künftig nicht mehr bereit seien.
53 Vgl. v. ROSENSTIEL, Grundlagen der Organisationspsychologie, 2003, S. 419