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<strong>Leistungsf</strong>örderndes Entgelt im Handwerksbetrieb Seite 36 Im Prinzip ist der Handwerksbetrieb daran interessiert, möglichst viele Mitarbeiter/-innen der Kategorie der Kategorie A „echte Kundenorientierte“ zu beschäftigen. Wer im Aus- gangszustand schon ausschließlich oder überwiegend solche Mitarbeiter/-innen beschäftigt, benötigt vermutlich auch kein leistungsförderndes Entgeltsystem, weil die Leistungen ohnehin zufriedenstellen sind. Dieser „Idealzustand“ 38 wird jedoch in den Beratungsfällen nicht oder nur ganz selten gegeben sein. Ein leistungsorientiertes Entgeltsystem kann aber geeignet sein, Mitarbeiter/-innen, die im Ausgangszustand in der ungünstigsten Kategorie D „Kundenorientierungsmuffel“ zu platzieren wären, dazu zu bewegen, ihr Verhalten zu verändern, so dass sie zunächst im Rahmen der Systemwirkung immerhin der Kategorie B „Aufgesetzte“ zuzurechnen sind. Dies entspricht noch nicht der letztlich gewünschten Verinnerlichung einer kundenorientierten Einstellung, führt aber jedenfalls zu kundenorientiertem Verhalten. Eine weitere Verbesserung Richtung Kategorie A könnte aufgrund fortgesetzter Übung des gewünschten Verhaltens und möglicherweise auch aufgrund der Nachahmung des Verhaltens von Mitarbeitern/-innen der Kategorie A (das ja jetzt nicht nur „vorbildlich“ ist, sondern sich auch „lohnt“) erreicht werden. Problematisch sind bei der Einführung eines LES, das auf Kundenzufriedenheit beruht, allerdings Mitarbeiter/-innen der Kategorie C „Ungeschliffene“. Bei diesen Mitarbeitern/innen stimmt im Prinzip die Einstellung, allerdings zeigen sie im Ausgangszustand nicht das gewünschte kundenorientierte Verhalten. Es handelt sich hier um die im Dienstleistungshandwerk nicht ungewöhnliche Situation, dass Mitarbeiter z. B. nicht über die kommunikativen Fähigkeiten verfügen, um Kunden zu beraten, oder sich im direkten Kundenkontakt eben schlecht adäquat verhalten können und diesen manchmal sogar vermeiden. In solchen Fällen darf die Einführung des LES – dies sollte der Berater/die Beraterin unbedingt vermitteln – nicht isoliert durchgeführt werden, sondern muss mit den notwendigen Personalentwicklungs- und Qualifizierungsmaßnahmen verknüpft werden. Bei der Einführung von LES ist allerdings gelegentlich zu beobachten, dass die Prämierung von Leistungen, die eben an Voraussetzungen bzw. bestimmte Fähigkeiten wie etwa Beratungskompetenz geknüpft ist, eine Art „Qualifizierungsschub“ auslöst, d. h. Mitarbeiter/-innen melden plötzlich ihr Interesse an Schulungen oder auch an der Ein- 38 So auch STOCK, Kundenorientierte Mitarbeiter, 2003, S. 246
<strong>Leistungsf</strong>örderndes Entgelt im Handwerksbetrieb Seite 37 arbeitung in anspruchsvollere Tätigkeiten an, sobald ein LES eingeführt wird, in dem solche Fähigkeiten bzw. solche Tätigkeiten gefordert werden. Die Einführung von LES kann aber – und dies sollte in der Beratung eines Betriebes stets vermittelt werden -–andere Möglichkeiten der Einwirkung auf die Mitarbeiter/-innen insbesondere im Sinne der persönlichen Mitarbeiterführung nicht ersetzen, sie sollte so verstanden werden , dass durch das LES ein zusätzlicher Impuls gegeben wird – vielleicht genau derjenige, der bisher gefehlt hat. Die folgende Checkliste formuliert für den Berater/ die Beraterin die Fragen im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit als LES-Kriterium: Checkliste „Kundenzufriedenheit“ � Stellt Kundenzufriedenheit für den Betrieb ein Zielkriterium dar? Ist der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Erfolg klar � Erhebt/mißt der Betrieb Kundenzufriedenheit in systematischer Weise? � Welche Meßgrößen verwendet / kennt der Betrieb für dieses Kriterium? � Ist das aktuelle, vielleicht nur „gefühlsmäßig“ empfundene Niveau der Kundenzufriedenheit aus Sicht des Betriebs zufriedenstellend? � Sieht der Betrieb bei der Kundenzufriedenheit insgesamt (erhebliches) Verbesserungspotenzial? � Hat der Betrieb Dimensionen/Aspekte der Kundenzufriedenheit geklärt? � Ist die Bedeutung der einzelnen Dimensionen/Aspekte der Kundenzufriedenheit gewichtet bzw. kann sich gewichtet werden? � Ist die Kundenzufriedenheit (fast) ausschließlich vom Mitarbeiterverhalten abhängig? Welcher Anteil der Mitarbeiter hat direkten Kundenkontakt? � Welchen Aufwand verursacht die Messung der Kundenzufriedenheit? � Existiert im Betrieb eine Vertrauenskultur, die eine Erhebung der Kundenzufriedenheit durch die Mitarbeiter selbst ermöglicht? Welche Alternativen sind praktikabel? � Verfügt der Betrieb über systematisches Reklamations- bzw. Beschwerdemanagement? ist eine Kopplung an das LES möglich?
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