edition two corporate responsibility magazine ... - Phase 4 GmbH

KULTUR
6.2 Diversity
„Diversity steht für
eine Grundhaltung
in Unternehmen, die
die Individualität
der Mitarbeiter respektiert,
schätzt und
Unterschiedlichkeit
als Potenzial zu
nutzen versteht.“
Alexandra Größ, 35,
Leiterin des
Diversity-Projekts der
Allianz Group
der angespannte Markt viel zur Diversifizierung
der Personalbestände beigetragen, weil die Nachfrage
nach Arbeitskräften höher ist als in Europa“,
sagt er. Eine ähnliche Entwicklung könnte
in der europäischen Wirtschaft wegen der sich
ändernden Altersstruktur der Bevölkerung eintreten.
Viele Firmenchefs werden für ihre älteren
Mitarbeiter Anreize schaffen, um sie über das
normale Renteneintrittsalter hinaus zu halten.
Unternehmen werden künftig auch noch mehr
Frauen beschäftigen. Dies zeigt, wie wichtig die so
genannte Work-Life-Balance ist, das Gleichgewicht
zwischen dem Beruf und allen Anforderungen des
Lebens: Familie, Beziehung, Kinder. „Unternehmen
stehen vor der Notwendigkeit, mehr Frauen
zu beschäftigen, weil der Arbeitsmarkt schon bald
recht angespannt sein wird und sich die anstehenden
Aufgaben sonst gar nicht bewältigen lassen“,
stellt Alan Jarvis, verantwortlich für das konzernweite
HR Marketing in der Allianz, fest. „Um
mehr Frauen zu gewinnen, müssen die Unternehmen
mehr Flexibilität sowie kinder- und familienfreundliche
Arbeitsbedingungen bieten.“
HOHE RÜCKKEHRQUOTE VON ELTERN
Um zu verhindern, dass sich Frauen während des
Erziehungsurlaubs vom Unternehmen entfremden,
sollte mit ihnen schon vor der Geburt des
Kindes über das Wie und Wann einer Rückkehr
gesprochen werden. Teilzeitmodelle, Aushilfstätigkeiten
oder Urlaubsvertretungen helfen, während
einer Familienphase den Kontakt zu halten.
„Wir laden unsere Eltern während der Familienphase
regelmäßig zu Elterntreffs ein“, sagt Brigitte
Preuß, die sich bei Allianz Leben um das Thema
kümmert. Kleine Schritte, die sich auszahlen.
Allianz Leben in Stuttgart hat so erreicht, dass
nach der Erziehungszeit 92 Prozent der Eltern ins
Unternehmen zurückkehren. Auch von anderer
Seite wurde das Engagement gewürdigt: So erhielt
Allianz Leben im Jahr 2002 eine Auszeichnung
als eines der familienfreundlichsten Großunternehmen
in Baden-Württemberg. Die Allianz
in Deutschland wiederum hat gute Chancen auf
eine Auszeichnung in dem von der EU-Kommission
initiierten Wettbewerb „Beste Arbeitgeber
EU 2003“. Mit Schering konkurriert sie um den
Preis für „Chancengleichheit der Geschlechter“.
Personalverantwortliche wissen, dass die Loyalität
der Mitarbeiter gestärkt wird und die
Produktivität zunimmt, wenn die individuellen
Unterschiede hinsichtlich Bildung, Religion und
ethnischer Zugehörigkeit respektiert werden. „Indem
wir die positiven Seiten unserer Unterschiede
nutzbringend einsetzen und jeden Mitarbeiter
fair behandeln, schaffen wir ein leistungsförderndes
Umfeld, das dem gesamten Unternehmen
zugute kommt“, sagt Ihno Schneevoigt, Personalvorstand
der Allianz Versicherung. Auch bei der
französischen Allianz Tochter AGF ist Diversity
inzwischen ein fester Bestandteil, wenn es um die
Rekrutierung von Mitarbeitern geht.
Manchmal lässt sich das Arbeitsumfeld nur durch
einen kulturellen Wandel umgestalten. Beim Londoner
Ölkonzern BP hat man dies erkannt. An der
Spitze der Erdöl- und Erdgasindustrie stehen überwiegend
weiße, angelsächsische Männer – so auch
bei BP. Im Jahr 1999 waren nur acht Prozent der
450 Topmanager von BP weiblich; unter den Top
40 befand sich keine einzige Frau. Heute zählen
fünf Frauen zur Konzernspitze. In seinem globalen
Führungsstab hat BP den Anteil von Managern,
die nicht aus dem angelsächsischen Raum
stammen, um 50 Prozent erhöht. Um das Leistungsprinzip
in seinem Topmanagement zu verwirklichen,
gestaltete BP mehrere Beurteilungsverfahren
um. „Wir wollten begreifen, wie durch
verschiedene Arten der Leistungsbeurteilung kulturelle
Barrieren für Mitarbeiter entstehen, deren
Stil unterschiedlich ist, denen es aber keineswegs
an Führungskompetenz mangelt“, erläutert Patty
Bellinger, Vice President für Diversity bei BP.
REGELN WERDEN SELBSTVERSTÄNDLICH
Heterogene Teams benötigen auch eine gute Führung.
Ist der Chef etwa jünger als seine Mitarbeiter,
kann dies zu Spannungen führen. Auch haben
Angehörige verschiedener Altersgruppen oft
einen unterschiedlichen Arbeitsstil. „Mir bereitet
vor allem die Kommunikation Schwierigkeiten“,
berichtet eine amerikanische Mittvierzigerin, die
im Management einer New Yorker Onlinemedien-
116 Two 2003