Gestion des actifs immatériels dans les industries culturelles ... - Dgcis

PIPAME
AKOYA Consulting
Sur le premier point, la formation continue est une pratique encore assez peu institutionnalisée
dans le jeu vidéo. Certaines sociétés y ont recours assez fréquemment, tant sur des sujets techniques
(nouveaux outils, nouvelles méthodes de programmation) que sur des sujets transverses
(management, marketing), et utilisent l’intégralité de leur budget formation (Cyanide, Weka
Entertainment). D’autres ne parviennent pas à inciter leurs collaborateurs à recourir à leur droit
individuel à la formation (DIF) malgré une communication les y encourageant, à l’image d’Asobo :
le personnel dans le jeu vidéo a tendance à privilégier l’autoformation. Dans ce cadre, le rôle des
grappes (comme Capital Games) et des pôles (comme Imaginove) est fondamental : en proposant
des catalogues de formation étoffés et en communicant dessus, ils arrivent dans certains cas à
motiver leurs adhérents.
Sur le deuxième point, peu d’actions de team building formalisées sont mises en place. De bonnes
pratiques émergent parfois : réunions d’activité trimestrielles, séminaires créatifs… mais le secteur
est marqué par un manque de maturité par rapport aux autres industries dans ce domaine.
Au sujet des contrats de travail, le délégué général du SNJV précise que 82 % des emplois sont des
CDI (source : Observatoire du Jeu Vidéo CNC - SNJV 2010). Pour ce qui est du contrat projet, il ne
convient pas aux besoins de la filière dans son état actuel, au contraire de ce qui existait
précédemment avec le CNE. Certains acteurs déplorent le manque de souplesse des contrats de
travail. Inversement, la précarité de l’emploi aurait un impact négatif sur l’attractivité de la filière
en France.
Capital savoir
La plus grande source de valeur patrimoniale des studios de jeux vidéo est la propriété
intellectuelle. Celle-ci se traduit sous la forme d’actifs technologiques d’une part, et sous la forme
de contenus faisant ou non l’objet de droits d’auteurs d’autre part.
La plupart des sociétés disposent ainsi de leur propre moteur de jeu, qui est la brique technique
permettant le développement des contenus. Ces moteurs sont généralement issus de programmes de
R & D et sont continuellement mis à jour, au gré des évolutions technologiques, des besoins et des
plates-formes. Peu de sociétés acquièrent ces technologies dans le commerce en raison de leurs
coûts prohibitifs (à l’exception dans notre étude d’Ubisoft et de Cyanide, qui disposent en sus de
moteurs propriétaires). L’actif technologique est ainsi comptablement l’élément de patrimoine le
plus fort de l’entreprise. Certaines sociétés comme Quantic Dream ont des cellules de R & D qui
dépassent l’aspect purement technologique pour s’intéresser à la jouabilité, l’interactivité, ou encore
l’émotion. À noter qu’un poste de coordinateur de la R & D est rarement créé, et que les
technologies développées ne sont que très rarement documentées.
Beaucoup de sociétés issues du secteur traditionnel peinent à conserver leurs droits de création avec
les éditeurs, et cet aspect relève systématiquement de la négociation. Pourtant, ces contenus
éditoriaux innovants constituent le cœur de la rentabilité de nombreuses sociétés par les
possibilités de droits de suite, d’adaptation cinématographique ou de produits dérivés qu’ils
engendrent.
En ce qui concerne la question des droits d’auteur, elle peut s’avérer problématique. Sur le plan
juridique d’abord, car il s’agit de faire cohabiter des spécificités du droit français mais dans un
contexte international, notamment celui des pays de droit coutumier qui ont un fonctionnement
Étude « Gestion des Actifs Immatériels, Croissance et Compétitivité dans les Industries Culturelles et Créatives »
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