NOVA Rapport 18/11

Dette klargjør muligheter og begrensninger for samarbeid. Man bør i en
samarbeidssituasjon også være pragmatisk og ikke agere som rigide regelryttere.
Man bør også få avklart de økonomiske rammene i et tverrfaglig
arbeid – hvem skal betale for hva.
Gjennom faste samarbeidsmøter er det lettere å få avklart roller og
rammebetingelser, og uenigheter kan diskuteres. Det gjør at én negativ
erfaring ikke behøver å påvirke det videre samarbeidet. For at samarbeidsmøtene
skal oppleves konstruktive må man ha tydeligere rammer og metodikk
for møtet. Dette kan ta tid å utvikle, men samtidig er det lønnsomt.
Det oppleves stort sett som viktig å få på plass strukturer for samarbeid og
formalisere rutinene gjennom å beskrive og nedfelle disse i internkontrollsystemer.
I alle kommuner har man opplevd prosjekter som ikke har blitt
ordentlig forankret, og som har smuldret opp etter endt prosjekttid. Dette
oppleves som frustrerende og demotiverende for de ansatte. Man anser at det
er viktig med en grundig innføring i etatenes og sine egne arbeidsrutiner, og
at man deler slike erfaringer med hverandre. Men selv om rutiner anses som
svært viktige, er det også ofte at personlig egnethet blir trukket frem som
avgjørende.
Ledelsens ansvar
Det er meget viktig at fokuset på samhandling og tilrettelegging av dette er
forankret hos ledelsen. Det er nødvendig at lederne for etatene er pådrivende
og legger til rette for samarbeidet. Forankring i organisasjonen både hos
tjenesteutøvere ute i «felten» og hos administrativ og politisk ledelse, er
kritiske områder for å lykkes med samarbeid og koordinering. Det må en
innsats til på system- og funksjonsnivå for å sikre vesentlige avklaringer med
samarbeidende tjenester og instanser. Ledelsen bør ha klare forventninger og
krav til at instansene skal samarbeide og at de ansatte skal snakke med og
rådføre seg med hverandre. God oppbakking fra ledelsen har også fungert
som motivasjon for mange ansatte.
Erfaringen er at det er en fordel at de som leder tverrfaglige har noe
erfaring både i ledelse og i et fagområde. Her er det viktig å ha en leder som
er sensitiv og som driver dette på en god måte. Like viktig som det er å ta inn
relevante personer, er det å kunne sile ut de som ikke tilfører prosessen noe
– Sammen for barn og unge – bedre samordning av tjenester til utsatte barn og unge – 107