Hinsides teori og praksis

konstruerede samtalepraksisser og spørgsmål, men som en måde at være i og håndtere
virkeligheden på.
Problemet i at betragte lederen som en katalysator, der ”skaber de
uforudsigelige fortællinger ved netop at give plads til fabuleringen, til den lille enheds
fabler og fortællinger, så man kan tale sig frem til meningen” (ibid., 113) er, at der ikke
tages højde for navngivningens indbyggede formål – som er et andet end at skabe
fortællinger. Således navngiver vi ikke noget på en bestemt måde (fx som problem) for
at gøre plads til og skabe forståelse for, at der er ”mange sameksisterende fortællinger”
(ibid.), men for at få bekræftet, at der er én og kun én fortælling, der er den rigtige.
Navngivningen hænger sammen med den måde, vi erkender på i Vesten (jf. kapitel 5),
og den måde, vi erkender på hænger sammen med afdækningen af det sande som
sandhed (jf. kapitel 1). Det betyder, at der med navngivningen af ”noget” som ”noget
bestemt” følger en forståelse af, at det ”noget”, der navngives, ikke kan være
anderledes. Eller sagt på en anden måde: Uanset hvor mange fortællinger man som
leder og medarbejder italesætter, lytter til og bevidner, så viser det sande sig ikke som
mange, men som én, og dette ene kan ikke tales frem.
Afsnit 2: Internalisering contra eksternalisering
Konsekvensen af, at teorier om det personlige lederskab ikke tager højde for dette
indbyggede formål med navngivningen, er, at ledelse bliver et valg mellem
internalisering på den ene side og eksternalisering på den anden. Således bliver den
traditionelle og almindelige psykologiske jargon om, at årsagen til, at noget erfares, som
det gør, findes inden i den erfarende person, i Holmgrens udgave til, at noget erfares,
som det gør pga. noget udenfor personen, fx ”følsomheden” eller ”travlheden”. Dermed
består den narrative samtalepraksis ikke bare i at adskille den, der erfarer, fra det, der
erfares, men i at gøre det, der erfares (”følsomheden” og ”travlheden”), til ”noget” i sig
selv. Denne adskillelse (som i bedste fald kan læses som en kraftig reduktion af det,
mennesket er og forstår sig selv i forhold til, i værste fald er absurd) og gøren det, der
ikke viser sig som noget, til ”noget”, er ikke bare endnu et eksempel på
ledelseslitteraturens misforståede brug af filosofi som metafysik, men forklaringen på,
at ledere og medarbejdere oplever den frustration, de gør (jf. medarbejdercitat, kapitel 3,
afsnit 3; se også kapitel 7). Således kan man spørge sig selv, hvor meget det hjælper en
135