Hinsides teori og praksis

tingene bliver dynamiske og komplekse, er det nemlig bedre, at mange tager ansvar, end
at kun en har det. De mange øjne ser flere nuancer i situationen, og det er kompetencer,
ikke autoritet, der fører til de bedste vurderinger og skøn af, hvad der bør gøres i
situationen (Kreiner 2008).
Der er ingen tvivl om, at udgangspunktet for langt de fleste virksomheder i dag
er, at de har dynamiske og komplekse omgivelsesbetingelser, og at de derfor stræber
efter adhocratiet som organisationsform. Hvad man derimod godt kan betvivle, er, om
der i arbejdet med at etablere den nye organisationsform tages tilstrækkelig højde for de
udfordringer, der er forbundet med at erstatte den ene organisationsform med den
anden.
Når man – som man ofte gør – møder modstand i forsøget på at ændre på en
virksomheds organisationsdesign, skyldes det ifølge Kreiner, at folk forsvarer den status
og de privilegier, den eksisterende struktur giver dem. For at undgå, at denne naturlige
modstand mod forandringer (som i øvrigt kan diskuteres, jf. Vattimos skepsis over for
”det naturlige”, kapitel 11) bliver til en decideret modvilje mod at udføre sit arbejde på
nye og bedre måder, skal forandringsprocessen ifølge adhocrati-inspirerede teorier ikke
bare tage højde for, men udgangspunkt i virksomhedens kultur. 118
Afsnit 2: Scheins tre kulturniveauer
I Organisationskultur og ledelse beskriver Schein kultur som bestående af tre
kulturniveauer, der på hver deres måde spiller en rolle for organisationers virke:
1. Artefakter (kulturgenstande) – symptomer og manifestationer, fx teknologi,
kunst og adfærdsmønstre. Dette niveau er synligt og observerbart. Et
eksempel på et artefakt er det traditionelle hierarki, hvor hver funktion har
sin mellemleder, som alle refererer til direktøren.
2. Skueværdier. Kan afprøves i det fysiske miljø ved social enighed
(konsensus). Skueværdier kan diskuteres. Et eksempel kan være holdningen
118 Det følgende afsnit er en kort beskrivelse af Scheins forståelse af og tilgang til kultur. Når jeg har valgt
at beskrive Scheins tilgang mere udførligt end fx Holmgrens og Haslebos, er det ikke fordi jeg er enig
med ham i, at ledere og konsulenter kan udvikle virksomheder ved at begribe og beskrive ”kulturens
kerne”, men fordi hans fremgangsmåde afslører generelle antagelser og udfordringer ved den måde kultur
forstås og håndteres på i dag.
240