Hinsides teori og praksis

forestillingen om selvet, at lederen er i en relation til mindst én anden end sig selv.
Således understreger Vattimo:
”Pointen er, at ideen om metafysik, navneord og subjekter er ideologien om
homo economicus. For det er, som Nietzsche siger et eller andet sted, sådan, at
selvbevidsthed ikke er nødvendig for det individuelle liv, men at det er
påkrævet i relationen mellem den, der befaler, og dem, der adlyder” (Vattimo
2009).
I forlængelse af kapitel 3 og 4 kan man bruge Vattimos pointe om, at selvbevidsthed
handler om magt, til at genoptage spørgsmålet om, hvorfor ordet ”medarbejdelse” ikke
findes i ledelses- og organisationslitteraturen. Er det, fordi det at være medarbejder godt
kan fastholdes og begribes? Fordi det at være medarbejder ikke skabes af den enkelte
medarbejder i den enkelte situation? Eller fordi det at være medarbejder må være noget
andet end det at være leder, hvis magtrelationen mellem de to skal bestå – og lederens
selvforståelse dermed bevares? (se også Del III om ledelse og medarbejdere).
Formålet med at inddrage Vattimos påpegning af, at forestillingen om selvet er
en forestilling om magt, er ikke at foreslå, at den ledelseskonstruktion, hvor én
bestemmer over de mange, skal afskaffes, eller at den enkelte leder skal neutraliseres, så
hans personlige holdninger og erfaringer mister deres betydning. Tværtimod er pointen,
som jeg har været inde på før, at ledere i stedet for at betragte sig selv som ledere skal
betragte sig selv som mennesker blandt mennesker. Det betyder bl.a., at de skal
anerkende sig selv som historiske sammensmeltninger af fx relationer, talent, intuition,
gode og dårlige dage, underskud, genialitet, overskud og panik. Og at de i stedet for at
gentage klicheer som fx ”medarbejdere vil gerne tage ansvar, når det går godt, men
ikke, når det er svært” skal anerkende deres medarbejdere for det samme.
Afsnit 2: Lidt mere om filosofiens erfaring med at tænke
Men hvad vil det sige at anerkende sig selv og sine medarbejdere som historiske
sammensmeltninger af fx relationer, talent, gode og dårlige dage? Og hvordan hænger
det sammen med den aktuelle inddragelse af spiritualitet i ledelsesteori og -praksis?
157