Hinsides teori og praksis

fælles- og almenbegreber (spørge, hvad henholdsvis substanser og processer er), men
betragte det substantielle og det processuelle i deres indbyrdes forhold og afhængighed,
dvs. følge overgangen fra ”ikke noget” til ”noget” (undersøge, hvordan – og som
fremhævet i kapitel 1: hvornår og hvorfor – ”noget” viser sig som substantielt og
processuelt).
Ved at fokusere på modsætningen mellem fx substans-proces, statisk-dynamisk
og evig-forandring glemmer ledelsesfilosofien ”det modsatte” forstået som det, der gør,
at modsætninger viser sig, som de gør. Det modsatte bliver, med Gosvigs ord, ”aldrig
mere selvstændigt end at en rest af dets modsætning stadig hører med til bestemmelsen
af, hvad det er” (Gosvig 2006, 116). Det betyder, at det statiske ikke bare skal betragtes
i forhold til det dynamiske, men som udtryk for det dynamiske – og omvendt.
Når vi hverken skal skille ”noget” fra ”ikke noget” i et dilemma mellem det
substantielle og det processuelle eller forveksle dem med hinanden ved fx at betragte
begge som sandheder, er det, fordi ingen af disse strategier fører til det overskud af
mening og handlekraft, der ifølge Kirkeby er filosofiens formål. Tværtimod er
adskillelsen af genstanden (”noget”) og det, der gør genstanden til det, den er (”ikke
noget”), med til at skabe den ligegyldige idealisering, der forhindrer ledere og
organisationer i at forholde sig til det, som er.
Afsnit 6: Afstand til det, der virker
Inden jeg i kapitel 3 kigger nærmere på udfordringerne i ledelsesfilosofiens tilgang til
modsætninger, vil jeg i dette afsnit bruge afrapporteringen på en konkret
STAFETANALYSE® til at illustrere de praktiske konsekvenser af det, jeg har
beskrevet som ledelsesfilosofiens historiske værensglemsel. Den pågældende
STAFETANALYSE® blev gennemført som temperaturmåling i en organisation, der på
daværende tidspunkt havde været igennem fire års proces med at implementere et nyt
ledelses- og værdigrundlag. Afrapporteringen bestod bl.a. af følgende hypotese:
94