Hinsides teori og praksis

adskiller sig fra traditionelle talentudviklingsprogrammer, at Damcos talentindsats viser
sig som et eksempel på, hvordan den svage tænkning fungerer i praksis. Derfor består
dette kapitel af uddrag fra samtaler med Kristian Aa Rasmussen om den talentindsats,
han ikke har givet en entydig benævnelse, ”fordi så snart noget får et navn, så bliver det
et koncept eller et system, som kan og vil blive modarbejdet”.
Afsnit 1: Hvorfor havde I brug for en ny måde at arbejde med talent på i
Damcos Europaregion?
”Den her forretning er groft sagt en speditionsforretning, dvs. at de, som arbejder med
kerneområdet i forretningen, er speditører. Når vi skal sælge ideen om den nye måde at
arbejde med talent på, siger vi, at områdelederen skal kende sine folk lige så godt, som
speditørerne kender deres kunder – for så kan de godt se, at det ikke er et program, der
er brug for. Når de taler om deres kunder, gør de nemlig sådan med fingrene [gnider
fingrene sammen for at illustrere fingerspidsfornemmelser]. ”Kender” er altså noget, de
gør med kroppen, ikke med hovedet.”
Kristian Aa Rasmussen siger, at lederne skal have den samme
håndværkertilgang til deres medarbejdere, som speditørerne har til deres kunder, dvs. et
helt konkret kendskab til den enkelte. Det får de ikke ved at hænge sig i, om der er givet
3 eller 5 til den sidste performance appraisal, men ved at tale om, hvordan opgaver
løses under de omstændigheder, de løses under.
”Vores erfaring fortæller, at der altid er ledere, der siger, at en person har
været usandsynlig stærk, men at ydre omstændigheder har forhindret ham i at nå sine
mål. Almindelige talentudviklingsprogrammer tager ikke hensyn til ydre
omstændigheder. De fokuserer på nogle abstrakte tal og overser dermed det væsentlige,
nemlig lederens umiddelbare vurdering af, hvor dygtig en medarbejder er, ud fra det
daglige kendskab til vedkommende. Det værste ved udelukkende at tale om det
abstrakte – performance som løsrevet fra, hvor hårdt et menneske har arbejdet – er, at
ansvaret bliver lagt over på et princip, en værdi. Med almindelige
talentudviklingsprogrammer er det for let at fraskrive sig ansvaret: ’Jeg gør ikke det her,
fordi det giver mening for mig, men fordi København siger, jeg skal.’ Eller: ’Jeg ville
gerne gøre noget for ham her, men han falder ikke ind under de formelle kriterier, så
derfor kan jeg ikke gøre noget for ham.’”
164