Hinsides teori og praksis

noget, der hører fortiden til, eller som noget, der skal modarbejdes i strategiske
sammenhænge, fordi det opleves som ”modstand mod forandring” (læs: lederens
visioner for fremtiden). Det første gøres ved at betragte det historiske som en kraft eller
bevægelse, der hele tiden åbner og lukker for, hvad det er muligt og ikke muligt at opnå
for den enkelte leder, medarbejder og organisation.
Således er det ikke bare et spørgsmål om industrielle vs. digitale revolutioner,
men også om den enkelte organisations specifikke succeshistorier og kulturelle
selvforståelse. Ledere kan være bagud i forhold til den civilisatoriske udvikling, der
sker fra industrialisering til digitalisering, men de kan også være – og er desværre ofte –
bagud i forhold til den organisatoriske udvikling, der hele tiden sker som konsekvens af
det, den enkelte organisation gør og bliver ved med at gøre, og som sikrer, at den får
mest muligt ud af de rammer, den er givet.
At ledere er ”civilisatoriske immigranter” er der ikke så meget at gøre ved – ud
over at anerkende og stå ved, at man som leder ikke er udgangs- og omdrejningspunkt
for alt, hvad der sker i organisationen (jf. Mintzbergs model, kapitel 8), men et
menneske blandt mennesker i historisk udvikling. At ledere er ”organisatoriske
immigranter”, dvs. bagud i forhold til den kulturelle udvikling, der kendetegner den
organisation, de er ledere i, skal vi gøre noget ved. Ledere står ikke i et særligt forhold
til sandheden, men det er lederes ansvar at skabe forudsætningerne for, at organisationer
kender og udfolder deres potentiale. Det kan de ikke gøre ved at lave kulturanalyser af
artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser (eller en anden udbredt tendens:
systematiske gennemgange af interne/eksterne, organisatoriske/individuelle,
formelle/uformelle netværk, jf. Stadil & Waldstrøm 2009), som ikke bygger på respekt
for det historiske, men på forestillingen om, at roller og relationer er tilstrækkelig
statiske til, at de kan indfanges ved hjælp af systematikker og kategorier. Men de kan
gøre det ved at anerkende og arbejde med de mere eller mindre tilfældige situationer,
hvor betydning opstår og gentages (jf. figur 18). Det handler ikke om overblik, men om
indblik i det, der gør, at nogle roller og relationer betyder mere end andre i den
specifikke organisation.
Et sådant indblik kan ledere fx få ved at gennemføre og arbejde med
STAFETANALYSE®. Men det er ikke gjort med at studere statistik over, hvordan
spørgsmål og svar distribueres rundt i organisationen, når dennes medlemmer selv må
253