Hinsides teori og praksis

Recommendations

Info

Figur 25. Relationsdiagrammet giver et bud på, hvor organisationens medlemmer ”går hen” for at få information og inspiration. Det kan være nyttigt, når man som topleder fx skal prioritere interne kommunikationskanaler og -initiativer. Det uformelle organisationsdiagram, der illustrerer, hvordan organisationen er struktureret med medarbejdernes/stafetternes øjne (det formodes at være dette diagram, medarbejderne navigerer efter, snarere end det formelle organisationsdiagram, som medarbejderne i bedste fald kender som en del af den sædvanlige fortælling fra topledelsen, i værste fald slet ikke (gen)kender). Det formelle organisationsdiagram ser i Center for Parkering således ud [eller gjorde, da undersøgelsen blev lavet i 2008]: Figur 26. Stafetundersøgelsen afslører et uformelt organisationsdiagram, der kan illustreres på følgende måde: 226
Figur 27. Jeg ved ikke, om det var den slags produkter, den gode kollega havde i tankerne, men det smager da lidt mere af en konsulentleverance end al min snak om stærke strukturer og grundlæggende antagelser (som jeg vender tilbage til). STAFETANALYSE® – kritiske indvendinger 20. marts 2009 Professor Kristian Kreiner fra Copenhagen Business School har læst min artikel på Ledelseidag.dk, ”Ledelsesfilosofi skader mere end det gavner”. Det resulterede i følgende spørgsmål/kommentarer, som jeg gerne vil forholde mig til her: ”Det er en god ide at udvikle strategier for at svække mere end opløse stærke strukturer. Men jeg kom til at tænke på, at hvis man svækker én struktur, får man så ikke bare øje for en anden? Som at vandre i Norge og hele tiden tro, at den næste fjeldtop er den sidste, men når vi kommer derop, giver det bare udsyn til den næste. Altså, er der kun én stærk struktur? Hvis den store begrænsning er fælles, nemlig manglen på fantasi til at stille spændende spørgsmål, hvad sker der så med din stafetanalyse?” (Kristian Kreiner, mail 2009). 227
Page 1 and 2:
Hinsides teori og praksis Vilkår f
Page 3 and 4:
Pia Lauritzen: Beyond theory and pr
Page 5 and 6:
Indhold Forord ....................
Page 7 and 8:
Kapitel 11: Vertikale vs. horisonta
Page 9 and 10:
Forord Denne afhandling er resultat
Page 11 and 12:
historiske) i en empirisk funderet
Page 13 and 14:
INDLEDNING Indledningen består af
Page 15 and 16:
Den transcendental-historiske tænk
Page 17 and 18:
”Mens ordet hermeneutik indtil et
Page 19 and 20:
tænkende filosoffer. 15 Nogle, for
Page 21 and 22:
det sted, hvor mening opstår; dvs.
Page 23 and 24:
for Heideggers forståelse af og op
Page 25 and 26:
vestlig tænkning, nemlig tænkning
Page 27 and 28:
på og forståelse af det historisk
Page 29 and 30:
politisk fundament for Vattimo, hvi
Page 31 and 32:
multiple modtanke), at det, der fas
Page 33 and 34:
• Hvornår og hvorfor ideologier/
Page 35 and 36:
Ad 1 og 2 1. Afhandlingen skal form
Page 37 and 38:
elevant. Opererer man ud fra en vid
Page 39 and 40:
Det hænger sammen med den centrale
Page 41 and 42:
Dermed anerkender og arbejder Latou
Page 43 and 44:
Nihilismo ed emancipazione - etica,
Page 45 and 46:
1. Vi kan og skal definere det, som
Page 47 and 48:
udfordrer forestillingen om, at god
Page 49 and 50:
udbredt i vores del af verden. Tvæ
Page 51 and 52:
modtanke, så er det også muligt a
Page 53 and 54:
generelle involverings- og implemen
Page 55 and 56:
FILOSOFI I LEDELSE Udgangspunktet f
Page 57 and 58:
Kapitel 1: Tankens magt over ledere
Page 59 and 60:
til sandheden, er det, fordi han er
Page 61 and 62:
tid og sted - har den anden type le
Page 63 and 64:
elative mister sin betydning. Alter
Page 65 and 66:
opstå. Dermed udgør rammerne en m
Page 67 and 68:
transcendental-historisk. Det betyd
Page 69 and 70:
Når ledere ikke er opmærksomme p
Page 71 and 72:
han kalder denne mulighed for ”sv
Page 73 and 74:
da jeg blev valgt til Europaparlame
Page 75 and 76:
ikke at se verden, som de gamle (el
Page 77 and 78:
opmærksom på problemet. Og først
Page 79 and 80:
Figur 7. Som jeg skrev i Indledning
Page 81 and 82:
I citatet af Peter Senge, der med u
Page 83 and 84:
naturfilosoffer, retsfilosoffer, sp
Page 85 and 86:
Det paradoksale ved denne tradition
Page 87 and 88:
Afsnit 3: Hvorfor ”hvad er…?”
Page 89 and 90:
Heidegger også uvæsentligt, for s
Page 91 and 92:
I modsætning til Larsens og Kessel
Page 93 and 94:
sociologer - og med dem ledelses- o
Page 95 and 96:
Arbejdet i XX ser ud til at være p
Page 97 and 98:
”De forstår mig ikke. Jeg er ikk
Page 99 and 100:
Spørgsmålene, som allerede er bes
Page 101 and 102:
indhold og omfang, dvs. ”i alt fa
Page 103 and 104:
For at kunne lade ordene føre orde
Page 105 and 106:
naturvidenskabelig metode, dvs. som
Page 107 and 108:
Kapitel 4: Ledelse og sandhed Kapit
Page 109 and 110:
For hvad betyder svækkelsen af de
Page 111 and 112:
organisationskonsulent), der bestem
Page 113 and 114:
Som leder kan man ikke overlade org
Page 115 and 116:
2) De grammatiske strukturer i de i
Page 117 and 118:
Afsnit 4: Udelukkelse af andre muli
Page 119 and 120:
derimod kigge nærmere på os selv:
Page 121 and 122:
genstande. Således er også relati
Page 123 and 124:
Hvad det vil sige at lytte til orde
Page 125 and 126:
det, mennesker og organisationer er
Page 127 and 128:
forståelse (fastfryser deres erfar
Page 129 and 130:
Pointen er ikke, at man kan eller s
Page 131 and 132:
Blandt de mange forskellige tilgang
Page 133 and 134:
Kapitel 6: Hvad er ledelse for mig?
Page 135 and 136:
konstruerede samtalepraksisser og s
Page 137 and 138:
2) Udvidelsen af den hermeneutiske
Page 139 and 140:
indebærer af skyld, bebrejdelser,
Page 141 and 142:
Jesus som det tilgivende og dødeli
Page 143 and 144:
programerklæring for ledelsesfilos
Page 145 and 146:
Kapitel 7: Fornuft vs. følelser Me
Page 147 and 148:
”Jeg er overrasket og såret. Jeg
Page 149 and 150:
kan identificere sig med? Uanset om
Page 151 and 152:
følelse af at være såret og komm
Page 153 and 154:
Afsnit 5: ”Det er de andres skyld
Page 155 and 156:
Kapitel 8: Ledelse og selvrealiseri
Page 157 and 158:
forestillingen om selvet, at ledere
Page 159 and 160:
uges til at vise, hvordan man har
Page 161 and 162:
og andet som falsk. Derfor kan vi i
Page 163 and 164:
Kapitel 9: Case: Talentindsats i Da
Page 165 and 166:
Damcos nye model opstiller ikke nog
Page 167 and 168:
Den 3. og sidste del af samtalen ka
Page 169 and 170:
isikovurderinger af, om der er tils
Page 171 and 172:
Som i poststrukturalistiske teorier
Page 173 and 174:
Kapitel 10: Hvad er magt? Dette kap
Page 175 and 176: have - magt, opfører sig på en be
Page 177 and 178: Således er problemet i at betragte
Page 179 and 180: magten på en bestemt måde. Tanken
Page 181 and 182: Afrunding: Når det mulige bliver u
Page 183 and 184: Figur 14. En velkendt udfordring ve
Page 185 and 186: “Derrida indså, at Vattimos obse
Page 187 and 188: ”Venstrefløjspartierne, for at e
Page 189 and 190: forbundet med produktion af viden o
Page 191 and 192: Afsnit 5: Hvis du adlyder mig, adly
Page 193 and 194: nye strategier og visioner for den
Page 195 and 196: Kapitel 12: Ledelse og beslutninger
Page 197 and 198: kunne være anderledes ikke viser s
Page 199 and 200: Figur 16. Den lineære tidsforståe
Page 201 and 202: ikke være tid (og udvikling ikke u
Page 203 and 204: ”Et vigtigt element i Whiteheads
Page 205 and 206: muligheden af, at det, der er, kunn
Page 207 and 208: meningsskabelse, der finder sted mi
Page 209 and 210: 2007, 53). Og ud fra en betragtning
Page 211 and 212: Kapitel 13: Case: STAFETANALYSE® i
Page 213 and 214: • Man skal formulere et spørgsm
Page 215 and 216: • Ved ikke at spørge direkte til
Page 217 and 218: ingen konklusioner, men beder organ
Page 219 and 220: derved fik rigtig mange spændende
Page 221 and 222: Og lidt senere: sådan, at idet man
Page 223 and 224: Hvis værensspørgsmålet kan samme
Page 225: Figur 22. Figur 23. Figur 24. Relat
Page 229 and 230: tænke og være i verden på. Kun v
Page 231 and 232: Afrunding: Erfaringer med STAFETANA
Page 233 and 234: når man som Heidegger beskæftiger
Page 235 and 236: DEL IV - LEDELSE OG ORGANISATIONER
Page 237 and 238: gør - og hvad der skal til for at
Page 239 and 240: Kapitel 14: Hvad er kultur? Dette k
Page 241 and 242: til, at medarbejderne i en virksomh
Page 243 and 244: 1. Et kort oplæg om kulturtænknin
Page 245 and 246: sådan tilgang ikke mere om Scheins
Page 247 and 248: Figur 29. Disse strukturer er hverk
Page 249 and 250: organisationsmedlemmers evne til at
Page 251 and 252: Kapitel 15: Ledelse og kompleksitet
Page 253 and 254: noget, der hører fortiden til, ell
Page 255 and 256: verdensbillede og liberalismen er b
Page 257 and 258: metafysiske tænknings inspirations
Page 259 and 260: Kapitel 16: Hårde vs. bløde værd
Page 261 and 262: Ligesom tidens mennesker i 1700-tal
Page 263 and 264: etragtning af mennesket som henhold
Page 265 and 266: ”’Vi har skabt den verden, der
Page 267 and 268: Scheler bestemmer værdierne i forh
Page 269 and 270: har således været, at de stærke
Page 271 and 272: Kapitel 17: Case: Kulturudvikling i
Page 273 and 274: Der er noget bag ved det, vi erfare
Page 275 and 276: Figur 31. Mens værdibaseret ledels
Page 277 and 278:
gælder nogle andre spilleregler, e
Page 279 and 280:
observationsrapporter - det gør de
Page 281 and 282:
organisationer kan bruges i praksis
Page 283 and 284:
nogle gange overdrevet, interesse f
Page 285 and 286:
Bibliografi Agamben, Giorgio (2001)
Page 287 and 288:
Husserl, Edmund (1999). Cartesiansk
Page 289:
Vattimo, Gianni (2005). Nihilisme o
show all

Hinsides teori og praksis

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?