Document de référence 2012 - ESI Group

3.2.2.3. maîtrise des risques
Cartographie des processus et certification ISO 9001:2008
Au travers de ses procédures qualité, la Société, certifiée
ISO 9001:2008, a mis en œuvre une démarche Qualité lui permettant
de renforcer le management par processus et de faciliter la
gestion des risques. La Société s’est engagée dans la mise en place
progressive d’une certification globale pour l’ensemble du Groupe,
visant ainsi à intégrer toutes ses filiales déjà certifiées ou non.
Assurance et couverture des risques – Généralités
ESI Group a contracté une police d’assurance qui prend en charge,
après un dommage direct causé aux matériels, les frais de reconstitution
des informations, les frais supplémentaires d’exploitation
ainsi que les pertes d’exploitation (perte de marge brute résultant
de la baisse du chiffre d’affaires causée par l’interruption ou la
réduction de l’activité de l’entreprise).
Pour les filiales étrangères, les dommages relevant du volet de
garantie Responsabilité Civile Exploitation et notamment les
dommages relevant des garanties dites « employer’s liability »
et/ou « workmen’s compensation » et les risques de circulation
automobile sont exclus de la garantie.
La police française (siège et filiales) ne se substitue pas à celles
qui, à l’étranger, seraient souscrites conformément à la législation
locale auprès d’assureurs agréés dans la nation considérée.
Enfin, ESI Group a souscrit une police Groupe assurant au niveau
mondial et pour l’ensemble de ses salariés les déplacements à
l’étranger.
3.2.2.4. Principales procédures de contrôle de
l’information comptable et financière
Le Groupe établit trimestriellement ses comptes consolidés. Le
chiffre d’affaires est publié trimestriellement et les résultats tous
les semestres. Un budget pour l’ensemble du Groupe est établi en
début d’exercice et suivi mensuellement.
Les principales procédures relatives au contrôle des informations
comptables et financières sont résumées ci-après :
Processus de consolidation
Le processus de production des états financiers consolidés est
assuré par des procédures permettant de centraliser la remontée
des données comptables et financières en provenance de chacune
des entités du Groupe et comprenant :
• un planning de remontée des informations et un calendrier des
travaux à effectuer par les intervenants ;
• l’utilisation d’un logiciel de consolidation spécialisé ;
• la séparation des activités d’élaboration de la consolidation,
effectuées par le responsable comptable, des activités de
contrôle effectuées par le Directeur Administratif et Financier ;
• l’assistance d’experts comptables pour certains points sensibles
et techniques, notamment à l’étranger ;
• une revue limitée des comptes consolidés semestriels au
31 juillet et un audit des comptes consolidés clos au 31 janvier
effectués par les commissaires aux comptes ;
• la réconciliation des flux intra-Groupe ;
• la visite de responsables Groupe dans les filiales ;
• une revue des comptes consolidés annuels et semestriels par le
conseil d’administration.
GOuVErNANCE Du GrOuPE
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rapport du Président sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne et la gestion des risques
Processus de suivi budgétaire et de reporting
Les budgets annuels sont établis en début d’exercice en fonction
des hypothèses du business plan à trois ans et des objectifs
stratégiques à cinq ans définis par la Direction. Tout au long de
l’année, le contrôle de gestion procède à un suivi budgétaire visant
à contrôler le montant, la nature et l’affectation des dépenses par
rapport au budget initial.
Parallèlement à ce suivi budgétaire, un système de reporting
mensuel, appliqué à l’échelle du Groupe, est effectué afin de
prévoir dans un premier temps le résultat du premier semestre
puis dans un deuxième temps celui du deuxième semestre. Le
contrôle de gestion fournit ainsi les indicateurs clés de gestion
qui permettent de suivre les performances de l’entreprise. Ces
indicateurs, communiqués aux dirigeants, fournissent les informations
nécessaires au pilotage de la Société. Il s’agit entre autres des
quatre indicateurs suivants :
• les prises de commandes Licences et Services ;
• la production réalisée en Services et le backlog ;
• l’évolution des effectifs et l’évolution du coût moyen des
équipes ;
• la situation de trésorerie et prévisions à trois mois.
En complément de ce processus budgétaire et de reporting, la
Société est en cours de mise en place d’une organisation basée sur
des performance units avec un responsable en charge de piloter
son unité grâce à des indicateurs clés de performance (KPI) dans
un format de Balanced Scorecard couvrant quatre perspectives :
Financière, commerciale, processus internes, organisation des
ressources humaines.
Processus de reconnaissance du chiffre d’affaires
La reconnaissance du chiffre d’affaires est de la responsabilité de
la Direction Financière qui s’assure de :
• la réalité du chiffre d’affaires par rapport aux données contractuelles
pour ce qui concerne les Licences ;
• l’exactitude des éléments de facturation ;
• l’exhaustivité des prestations facturées pour les Services
notamment.
Processus de gestion du risque client
La gestion du risque client est assurée à deux niveaux :
• en amont, par une évaluation du risque client avant traitement
des commandes ;
• en aval, par une procédure de relance régulière adaptée à
chaque client permettant de réduire le montant des créances
impayées.
Le suivi régulier du délai de règlement moyen permet d’évaluer
l’efficacité de la gestion des comptes clients des différentes
filiales.
Processus de gestion de la trésorerie
Le Directeur Administratif et Financier est responsable de la
gestion des flux de trésorerie et contrôle :
• le niveau de trésorerie servant à couvrir les besoins courants de
l’activité de l’entreprise en supervisant les encaissements et les
décaissements ;
• la rentabilité et le risque des différents placements de l’excédent
de trésorerie ;
• l’évaluation du risque de change afin de mettre en œuvre les
actions correctives nécessaires.
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