Szociális munka csoportokkal : módszertani kézikönyv - MEK

A beszélgetés során kiderült, hogy más családgondozók is találkoznak ezzel a problémával.A közös szakmai probléma jó kiindulópontot nyújtott egy olyan megbeszélésmegvalósítására, amely a csoportmunka bevezetésének kérdéseit célozta meg. Azad hoc létrejött találkozón azonban az akadályok kerültek előtérbe. A munkatársaktöbbsége hosszasan sorolta, hogy mennyi feltétel hiányzik a csoportmunkához- csoportvezetői tapasztalatok nélkül féltek belevágni egy ilyen programba, alkudoznikellett volna a helyiségekért, stb. - másrészt tartottak attól is, ha a meglévő nagyesetszám mellett bevállalják a csoportozást, a nyakukon marad a feladat a nélkül,hogy bárki elismerné, fizetné a plusz munkát.A kollégák hozzáállását az is befolyásolta, hogy évek óta tartó, válságról válságrazajló működés jellemezte a szolgáltatást, amit számos vezetőváltás kísért. Azegész szervezetre ráült a rossz hangulat, a bizalmatlanság és a különféle részlegekközött visszatérő konfliktusok. Érthető módon az innovációra konszolidált belsőszervezeti működés nélkül nem jut elég tér és energia. Ilyenkor a sokféle új helyzethez,átalakuló struktúrákhoz, új vezetőkhöz való alkalmazkodás elvonta a stáberejét. Láthatóan éppen elég munkába került fenntartani a biztonságot jelentőrutinokat, ezért a kezdeményezés lassan feledésbe merült.A második példa bizonyára sok olvasó előtt lesz ismerős. Sok szociális szolgáltatásküszködik ilyen típusú bizonytalanságokkal. Az elmúlt években jellemzően kevés forrásbólmegvalósított szervezeti centralizációk (nagy gondozási központok, korábbankülön működő szolgáltatások összevonása), szervezetfejlesztési segítség nélkül sok helyenazt eredményezte, hogy az egységek nem együtt, hanem egymás mellett, gyakrana másik kárára próbáltak/próbálnak meg érvényesülni. Szervezeti értelemben családiparadigmával jellemzett, általában kis munkatársi létszámmal rendelkező szociálisszolgáltatások tagjai egyszer csak százas nagyságrendű, a mi viszonyaink között mamutintézménynek tekinthető központokban találták magukat, sokféle végzettséggel és feladattalmegbízott, általában túlterhelt munkatársakkal. A vezetők egy részénél az ilyenmértékű centralizáció meghaladta a képességeket, bár abban a hitben, hogyha menttíz fővel, akkor menni fog százzal is, sokan elvállalták az összevont intézmény vezetőifeladatait. Az átgondolt szervezetfejlesztés helyett azonban, a korábban még működőszakmai kisközösségeket az átalakítás „dühe”, egyeztetések nélkül, a vezető személyeskoncepciója alapján alakította át. Így sok helyen a még működő szervezeti részlegek ismeggyengültek. E negatív helyzetértékelés ellenére joggal remélhetjük, hogy a szolgáltatásoknakvannak rejtett energiái, forrásai, többek között a csapatmunkában.FeladatA két esetpélda tükrében gyűjtsék össze azokat a stábmunkára és klímáravonatkozó kritériumokat, amelyek véleményük szerint segítik, illetve akadályozzáka szervezeti fejlődést, innovációt, az egyéni kezdeményezéseket.36