Entwurf Dissertation - KOBRA - Universität Kassel

Dissertation Thomas Becker
Abb. 34: Typen der Funktionsverteilung
Typ 1: OEM als Standortbetreiber
Hier erfüllt der OEM alle Funktionen, die er in der Regel auch bei den von ihm in
Eigenregie betriebenen Standorten/Werken übernimmt. Er ist als Eigentümer und
Planer des Parks auch der Hauptinfrastrukturprovider und wird lediglich bei der
Durchführung von spezialisierten Service Providern (z.B. Werkschutz, Gebäudereinigung,
Logistik) unterstützt, die er bereits für Dienstleistungen auf dem eigene Werksgelände
einsetzt.
Ein Beispiel dieses Typs ist der Zulieferpark von MCC Smart Hambach. Entsprechend
der in Abb. 32 dargestellten Verteilung der Koordinationsfunktion steht der OEM nur in
13 % der Fälle in der Rolle des Hauptinfrastrukturproviders. Daher dürfte es sich bei
diesem Typ eher um ein „Auslaufmodell“ handeln.
Typ 2: Joint Venture als Hauptinfrastrukturkoordinator
Bei diesem Typ verantwortet ein Joint Venture die Finanzierung und in der Funktion der
Betreibergesellschaft zugleich das Parkmanagement. Die Verteilung der Verantwortungen
entspricht der Darstellung im Portfolio in Abb. 33.
Der Typ 2 wurde als klassische Form einer Zulieferparkrealisierung mehrfach kopiert
und ist am weitesten verbreitet. Gemäß den Erkenntnissen aus der Analyse der
Koordinationsfunktion Infrastrukturdienste (vgl. Abb. 32) dürfte der Anteil an der
Gesamtzahl der Parkrealisierungen über 60 % liegen. Beispiele dieses Typs sind Ford
Saarlouis, Audi Ingolstadt, Audi Neckarsulm, VW Bratislava, VW Emden und
DaimlerChrysler Rastatt.
Typ 3: Logistikdienstleister als Hauptinfrastrukturprovider
Typ 3 und 4 repräsentieren aus Sicht des OEM eine konsequente Umsetzung des
Prinizips „Fokussierung auf Kernaufgaben“, wenn angenommen werden kann, dass das
Betreiben eines Zulieferparks nicht zur Kernaufgabe zählt. In der Konsequenz werden
noch mehr Aufgaben an Dritte, z.B. Logistikdienstleister (LDL) übergeben.
Bei einigen praktizierten Beispielen hat sich gezeigt, dass durch Verantwortungsbündelung
und eine unternehmerische Beteiligung des LDL zusätzliche Optimierungspotenziale
realisiert werden. Die lokale Wertschöpfung der LDL nimmt in der Folge zu,
weil auch Zulieferer zunehmend Montage- und Sequenzierungsvorgänge an diese
Partner übertragen. Chancen der Optimierung durch den LDL erwachsen dort, wo
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