Le licenciement des salariés protégés (DE février 2006) (pdf - 1.1 Mo)

exorbitant se révèle particulièrement contraignant pour l’employeur : il lui impose le maintien du salarié protégé dans
l’entreprise dans le but de garantir la continuité du mandat et porte, de facto, atteinte à son pouvoir de direction 1 tel qu’il
a été forgé par la jurisprudence de la Chambre sociale de la Cour de cassation 2 . Il constitue un cadre juridique strict qui
règle précisément les conduites à tenir.
Une telle analyse renvoie incontestablement à une certaine représentation du mandat dont il apparaît nécessaire de
questionner la pertinence au travers de cette étude.
II- Les différentes configurations du mandat
Ce cadre juridique délimite les règles du jeu des rapports entre salariés et employeur. Il impose une « manière de voir »
commune. Toutefois, chaque joueur, pour reprendre la terminologie d'Elias, peut toujours choisir, ou jouer
involontairement, des coups "hors des règles". En outre ce cadre juridique est une norme de contenant, et non de
contenu. Elle laisse une grande marge d'interprétation aux joueurs. Ceci explique le constat d'une pluralité de
comportements ou pour être plus précis, une pluralité de configurations relationnelles, au sens que leur donne Elias.
Pour comprendre les différentes configurations que peuvent emprunter les relations entre salariés protégés et entreprise
qui peuvent conduire in fine au licenciement, il faut tout d'abord distinguer deux manières d'occuper le mandat
fortement opposées :
- Pour certains salariés protégés les intérêts des salariés et les intérêts de l'entreprise (ou plutôt du patronat dans ce caslà)
sont perçus comme totalement antagonistes ;
- Pour d'autres salariés protégés au contraire, les intérêts des salariés ne sont pas obligatoirement opposés à ceux de
l'entreprise et parfois même leurs intérêts propres leur paraissent totalement intégrés à ceux de l'entreprise.
On peut ainsi se représenter les différentes manières qu'ont les individus de concevoir le mandat de manière graphique,
le long d'une droite dont ces deux manières constituent les deux extrémités. Les comportements individuels sont
influencés par la plus ou grande proximité des systèmes de préférence individuels avec ces deux pôles : ils sont plus ou
moins influencés par l'un des deux sans que l'on puisse résumer la totalité de leurs actions uniquement par l'opposition
ou uniquement par l'adhésion à l'entreprise. Personne ne croit que son intérêt est totalement opposé aux intérêts de
l'entreprise, comme personne ne croit qu'il peut y avoir confusion totale. De la même façon, les salariés qui voient des
différences fortes entre leurs intérêts et ceux de l'entreprise employeuse souhaitent pourtant y être un minimum intégrés.
La différence est donc de niveau et non de nature.
Les résultats présentés ici doivent donc être compris comme des idéaux-types qui ne se rencontrent jamais à l'état pur
dans la réalité. Les différences de populations ou de comportements que nous présentons ne sont pas des typologies au
sens où on l'entend habituellement, c'est-à-dire la description et le classement d'une population en sous-populations à
partir d'une déclinaison d'une ou plusieurs variables appliquées de manière homogène. Ces catégories issues de l'analyse
sont beaucoup plus des catégories idéales-typiques dans le sens où des phénomènes concernant tout agent ou toute
partie de l'organisation sont particulièrement mis en lumière pour décrire un groupe d'agents ou un phénomène
organisationnel. Elles sont une simplification qui permet de mettre crûment en lumière des phénomènes qui sont, dans
la réalité, beaucoup plus discrets et moins généraux que ce que nous pourrions penser d'après la présentation que nous
en faisons. Ce modèle d'analyse, basé sur la méthodologie des idéaux-types formalisée par Weber (1971), présente
l'énorme avantage de rendre très visibles les phénomènes qui se déroulent dans une organisation. En revanche, et c'est le
prix à payer pour ce surplus de visibilité, ils apparaissent comme des caricatures d'une réalité dont les nuances ne sont
pas prises en compte. L'opposition salarié – entreprise et l'intégration représentent deux "idéaux types".
1 Suivant un récent revirement de jurisprudence unifiant les deux régimes juridiques, la mise à pied d’un représentant du personnel,
qu’elle soit conservatoire ou disciplinaire, n’a pas pour effet de suspendre l’exécution de son mandat (seule la mise à pied
disciplinaire n’affectait plus, depuis un arrêt de 1999, le mandat qui ne se trouvait plus suspendu durant l’exécution de la mesure
(Cass. Soc. 2 mars 2004, Agence Littoral de la société Alsthom Contracting Nord et Est, n° 464 FS-P+B+R+I).
C’est aussi ce qui explique que la mise à pied conservatoire prononcée en vue d’un licenciement impose au représentant du salarié de
cesser ses fonctions, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise ; il ne peut ainsi prétendre au paiement des heures de
délégation : Cass. Crim. 5 mars 2002, RJS 6/02, n° 695
2 La notion de "pouvoir de direction" fonde en même temps qu’elle légitime certaines décisions prises par l’employeur (en matière,
par exemple, de modification des conditions de travail des salariés) ; pour une illustration jurisprudentielle, cf. Cass. Soc. 30 avril
2003, publié au bulletin. ; ou encore Cass. Soc. 1 er avril 2003
L’employeur peut toujours, le cas échéant, apporter la preuve de l’existence d’un détournement des fonctions de représentation : il y
a alors fraude à la loi (le salarié protégé a, par exemple, cherché à se faire élire ou nommer représentant du personnel ou DS pour
échapper à un licenciement (Soc. 18 nov. 1999, Dr. Soc. 2000, p. 190, cf. J.-M. Verdier, "Désignation d’un délégué syndical : charge
de la preuve et définition de la faute"). Encore faut-il qu’il parvienne à prouver que le but exclusif de la désignation était de faire
échec au pouvoir unilatéral de l’employeur, l’existence d’une activité syndicale extérieure écartant par ailleurs cette exclusivité
(Cass. Soc. 18 nov. 1999).
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