Le licenciement des salariés protégés (DE février 2006) (pdf - 1.1 Mo)

composante relationnelle apparaît fondamentale dans l'équilibre de la configuration. De ce fait, le changement
d'interlocuteur constitue souvent le principal élément déclencheur.
"(Le directeur) est arrivé en août 1999, c’est quelqu’un qui est jeune qui a 29 ans, donc il y a 3 ans, il
avait 26 ans, il avait les crocs et les griffes qui lui poussaient, donc il était salaud et […] on a senti que ça
ne pouvait pas durer, et les gens venaient nous voir en disant : "il m’a fait ci, il m’a fait ça". (Salarié
protégé, délégué syndical, membre CHSCT, syndiqué, ouvrier, 44 ans, CAP, demande de licenciement
pour faute)
Le nouvel interlocuteur hiérarchique, souvent pour "imposer sa marque", s'astreint à se distinguer de ce qu'ont fait ses
prédécesseurs et tire alors le mode de management vers la personnalisation. C’est une des raisons principales de
modification de la configuration relationnelle antérieure, non seulement parce qu'elle modifie un des pôles de la
configuration mais, surtout, parce qu'elle remet de ce fait aussi en cause l'équilibre antérieur.
"Au départ, je trouvais que (le nouveau directeur) était quelqu’un de sympa, et puis il s’exprimait bien.
[…] 2 e mise à pied, c’était sous (ce directeur), en 2001, une mise à pied de 3 jours, parce que je harcelais
mes collègues de travail. (Salarié protégé, délégué syndical, membre CHSCT, syndiqué, ouvrier, 44 ans,
CAP, demande de licenciement pour faute)
Mais même en l'absence de changement d'interlocuteurs, la répétition d'une situation perçue comme injuste (comme le
marque l'utilisation du terme "imbécile", ci-dessous) peut servir de déclencheur.
"On commençait à en avoir un peu ras-le-bol et à ne pas être entendus, à être pris pour des imbéciles à
chaque fois qu’on disait quelque chose, on nous disait qu’on avait tort. Et surtout, on n’avait aucune
information, ni sur la société, ni sur les résultats de notre magasin, ni sur rien. […] On n’a pas 50 moyens
de faire bouger les choses, on s’est dit la seule manière, en plus ça tombait bien à ce moment-là parce
qu’il y allait avoir des élections du personnel, on s’est dit, on va essayer de se faire élire.» (Salarié
protégé, membre du comité d’entreprise, délégué du personnel, syndiqué, 37 ans, cadre, Bac+2, PME,
demande de licenciement pour faute)
En fait cette forme d'injustice est un peu particulière : elle n'est pas fondée sur le sentiment qu'a le salarié d'être
maltraité. Il s'agit d'un sentiment d'injustice qui vise les individus pris un à un, et dont le salarié protégé fait partie.
Pour résumer, on peut dire que plus le lien des salariés protégés à l'entreprise est désincarné, objectivé, plus les
changements doivent être importants pour que le conflit se développe. Le lien entre proximité et radicalité du conflit
mis en évidence par Simmel, commence ici à être perceptible. Dans un tel contexte, la représentation collective permet
d'équilibrer un minimum le rapport de forces. Mais pour des salariés qui s'inscrivaient jusque-là dans des stratégies
individuelles, la constitution d'un collectif exige de rencontrer des collègues qui ont à peu près les mêmes problèmes.
"Je ne crois pas à ces groupements qui défendraient les salariés. Il y a trop de magouilles dans tout ça
pour que ce soit réel, je ne crois pas. […] Je ne crois pas au collectif, aux gens qui représentent tout ça.
Mais moi, à titre individuel, ou (mon collègue) ou d’autres personnes, à titre individuel, peuvent défendre
dans une société d’autres personnes." (Salarié protégé, délégué syndical, cadre, 42 ans, Bac, PME,
demande de licenciement pour faute)
"Donc les problèmes ont commencé. Là-dessus, j’ai rencontré une ancienne personne des chaussures X
qui avait été embauchée là-bas par hasard, et il avait les mêmes problèmes. Donc on a commencé à se
battre." (Salarié protégé, délégué syndical, cadre, 42 ans, Bac, PME, demande de licenciement pour faute)
Pour s'appuyer sur un collectif qui dépasse les relations de complicité, il faut passer de l'injustice individuelle à une
injustice de nature différente (de profession ou de classe) et donc intégrer ses rancœurs et ses désirs dans un combat
plus large. S'apercevoir que le combat personnel ou de quelques-uns ne débouche sur rien peut s'avérer un bon
déclencheur pour s'interroger sur l'intérêt de l'adhésion à un syndicat même si celui-ci semble éloigné de ses valeurs.
"À la base, (notre PDG est) un marchand de tapis. Par ruse, il arrivait toujours à nous manipuler, en nous
promettant ceci ou cela. On arrivait à une discussion, des joutes oratoires, un peu marrantes quelquefois.
Mais au bout de 6 mois, on était lassé parce que rien ne venait, il nous promettait, […] J’ai toujours
espéré, parce qu’il était très rusé, il promettait. Je suis quelqu’un de patient à la base, je me disais qu’on
allait discuter, dialoguer. […] À la base, on était un peu naïf, on ne connaissait pas du tout le monde
syndical. […] On n’y allait pas pour se battre ou pour créer un conflit, on y allait parce qu’on était
persuadé que K. est une bonne société, mais qu’il y avait un danger quelque part, que c’était un échange,
c'est-à-dire qu’on pouvait la faire évoluer. […] On n’y allait pas pour le conflit, c’est d’ailleurs pour ça
qu’on a choisi la CGC. On n’est allé ni à FO ni à la CGT, là aussi on était un peu naïf, on pensait que la
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