Le licenciement des salariés protégés (DE février 2006) (pdf - 1.1 Mo)

Les relations oppositionnelles peuvent ainsi être vivables dans une grande organisation industrielle ou bureaucratique,
dans toutes les entreprises dans lesquelles les rapports sont institutionnalisés, ritualisés. Les "empêcheurs de tourner en
rond", que peuvent être certains représentants des salariés, sont en fait "neutralisés" par les effets de taille et de
structure.
L'affrontement est alors structurel : il se déroule en continu, chacun définissant ses droits et devoirs. La question des
frontières de ce qui est exigible de la part de l'entreprise est au centre de l'affrontement. La description que fait
d'Iribarne (1989) des relations professionnelles en France et qu'il caractérise comme la logique de l'honneur renvoie à ce
type d'affrontements. C'est le même type de relations qui structure les affrontements décrits ci-dessous.
"Non, parce qu’on a toujours été en guerre tous les 2. C’est ce qui est le plus étonnant, je n’ai jamais
lâché, lui non plus. Il m’a fait des menaces plusieurs fois, j’ai eu l’inspection du travail plusieurs fois et je
n’ai jamais lâché, ce n’est pas parce que je suis mieux que les autres. Mais je ne me suis jamais mise en
porte-à-faux, je n’ai jamais fait ce qu’il ne fallait pas." (Secrétaire du comité d’entreprise, déléguée
syndical, 58 ans, PME)
Cette conception des relations sociales est ancienne et relativement conforme aux conceptions de la gestion de la maind’œuvre
présentes dans les grandes entreprises. Les représentants du personnel y sont des intermédiaires
incontournables avec lesquels il faut composer. La gestion du social fait alors partie du quotidien. L’obligation légale
est intériorisée et acceptée. Les instances représentatives du personnel remplissent pleinement leur rôle, ainsi qu’en
témoigne la responsable des relations sociales d’un grand groupe :
"Je suis de l’école où les délégués sont là pour représenter les salariés parce qu’ils croient à une certaine
idéologie, quand je vois les délégués se servir les premiers, ça me rend malade. Ça m’a vraiment fait
piquer des colères, parce que ce n’est pas pour ça qu’on est délégué, ou alors on fait autre chose.[…] Le
rêve d’un DRH, c’est d’avoir des délégués qui sont costauds, qui remplissent bien leur rôle. Un délégué
comme M…, qui n’était pas facile, mais avec qui au moins, on sait où on le trouve, une fois qu’on l’a
trouvé, on discute. Mais on ne discute pas pour lui, on discute pour ce qu’il représente.» (DRH, grande
entreprise)
"Toute l’équipe qui est partie, notamment l’équipe de la CFDT mais aussi de la CGT, c’est une équipe de
personnes militantes, donc on savait très bien où on allait les trouver et c’était parfois des empêcheurs,
mais ils jouaient bien leur rôle. J’ai toujours eu beaucoup de respect pour ces gens-là, même dans le
conflit.» (DRH, grande entreprise)
On peut alors résumer cette configuration et ses effets dans un tableau que nous allons graduellement remplir.
Mode de management
Mode d'occupation du mandat
Différenciation des positions,
opposition
Intégration
Industrialisation,
Formalisation des procédures
Stabilité des relations
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Personnalisation du management
L'occupation du mandat sur un mode oppositionnel repose, de manière assez surprenante, sur des relations pacifiées, à
défaut de relations harmonieuses : il y a un relatif accord sur les positions respectives et l'apport des représentants des
salariés à l'organisation. Elle est de ce fait, en théorie, dotée d'une grande stabilité. Toutefois cette stabilité n'est assurée
que si rien ne change.
Si la santé économique de l'entreprise se dégrade brutalement, les divergences se durcissent et finissent par se
transformer en conflit. L'antagonisme antérieur devient plus marqué : les oppositions salariales, qui font partie de
l'antagonisme "normal", sont remplacées par des oppositions qui renvoient aux conditions d'existence même des
protagonistes (survie de l'entreprise versus préservation de l'emploi des salariés). Toutefois, cet antagonisme peut être
tempéré si tous s'accordent sur le statut des contraintes qui président au changement. Tant qu'elles sont considérées
comme des contraintes exogènes, les relations restent dans le registre de l'opposition traditionnelle. Puisque ces
contraintes rendent le licenciement quasi-inéluctable et imposent de traiter les salariés protégés comme les autres, cela a
pour effet d'aboutir aux licenciements "consensuels", c'est-à-dire acceptés par l'ensemble des parties.
Si par contre, l'une des parties soupçonne l'autre d'utiliser le changement, le licenciement ou la fermeture de
l'établissement ou de l'entreprise pour des stratégies à long terme, le conflit gagne en dureté. Dans un tel contexte, la