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Nonaka; Takeuchi (1997) apresentam algumas semelhanças e diferenças entre<br />conhecimento e informação, para eles, o conhecimento, ao contrário da informação, diz<br />respeito a crenças e compromissos. O conhecimento é uma função de uma atitude, perspectiva<br />ou intenção específica. O conhecimento, ao contrário da informação, está relacionado à ação.<br />É sempre o conhecimento com algum fim. O conhecimento, como a informação, diz respeito<br />ao significado. É específico ao contexto e relacional. Argumenta que a informação é um<br />produto capaz de gerar conhecimento e a informação que um sinal transmite é o que podemos<br />aprender com ela.<br />Ainda, segundo Nonaka; Takeuchi (1997) a informação pode ser vista de duas<br />perspectivas: a informação sintática (ou o volume de informações) e a informação semântica<br />(ou o significado). A informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado<br />por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor.<br />Abordam que, tanto a informação quanto o conhecimento, são específicos ao contexto e<br />ralacionais na medida em que dependem da situação e são criados de forma dinâmica na<br />interação social entre as pessoas. Para eles, é extremamente importante que uma organização<br />tenha habilidades para identificar o tipo de conhecimento necessário ao ambiente competitivo<br />dinâmico e de aprimorar continuamente as condições capacitadoras e alertam que, como o<br />conhecimento é perecível, as organizações não podem se tornar complacentes com o<br />conhecimento hoje, já que diferentes tipos de conhecimento serão necessários à medida que<br />ocorrem mudanças no ambiente competitivo. Essa habilidade de criar continuamente o novo<br />conhecimento transforma-se em fonte de competitividade na sociedade do conhecimento.<br />Assim, vemos que as empresas que aprenderem a compartilhar seu conhecimento,<br />também aprenderão a transformar os funcionários em indivíduos voluntários, ambiciosos,<br />criativos e mentalmente produtivos e, além de torná-los bons profissionais de negócios<br />melhora também a própria competitividade no mercado externo.<br />42
2.4.1 O Processo Gerencial Midlle-Up-Down para a Criação do Conhecimento<br />Segundo Nonaka; Takeuchi (1997), deve-se considerar o ambiente mais apropriado no<br />qual florescerá a criação do conhecimento organizacional. Examinaram dois modelos<br />dominantes de processo gerencial, o modelo top-down (de-cima-para-baixo) e o modelo<br />bottom-up (de-baixo-para-cima), e consideraram ambos ineficazes no sentido de estimular a<br />interação dinâmica necessária à criação do conhecimento organizacional. Relatam que, um<br />novo modelo, denominado de middle-up-down (do-meio-para-cima-e-para-baixo), e aparenta<br />ser superior para criação do conhecimento em relação aos modelos mais tradicionais.<br />Reportam que este coloca o gerente de nível médio no centro da gestão do conhecimento e<br />redefine o papel da alta gerência e dos funcionários da linha de frente. Observam que o<br />modelo top-down é adequado para lidar com o conhecimento explícito, mas quando se trata<br />de controlar a criação do conhecimento a partir do topo, negligencia o desenvolvimento do<br />conhecimento tácito que pode ocorrer na linha de frente de uma organização. Por outro lado,<br />dizem que o modelo bottom-up é adequado para lidar com o conhecimento tático, porém, sua<br />ênfase na autonomia faz com que seja extremamente difícil disseminar e compartilhar esse<br />conhecimento dentro da organização.<br />Para Nonaka; Takeuchi (1997), no modelo midlle-up-down o conhecimento é criado<br />pelos gerentes de nível médio, que são frequentemente líderes de uma equipe ou força-tarefa,<br />por meio de de um processo que envolve tanto a alta gerência quanto os funcionários da linha<br />de frente e que coloca a média gerência bem no centro da gestão do conhecimento,<br />posicionando-a na interseção dos fluxos vertical e horizontal de informações dentro da<br />empresa, tornando-se a chave para a inovação contínua, investidos de empowerment.<br />Mencionam que os funcionários da linha de frente estão imersos nos detalhes do dia-a-dia de<br />tecnologias, produtos, processos e mercados específicos e que ninguém é mais especialista na<br />realidade dos negócios de uma empresa do que eles. Contudo, observam que esses<br />43
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