âKontrola PaÅstwowaâ nr 6/2011 - Najwyższa Izba Kontroli
âKontrola PaÅstwowaâ nr 6/2011 - Najwyższa Izba Kontroli
âKontrola PaÅstwowaâ nr 6/2011 - Najwyższa Izba Kontroli
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
kontrola i audytx<br />
xZbigniew Derdziuk, Adam Niedzielski<br />
wania organizacji. W definicji kontroli<br />
zarządczej znajduje to odzwierciedlenie<br />
w sformułowaniu „ogół działań”, natomiast<br />
w definicji kontrolingu wskazane<br />
są trzy obszary: planowanie, kontrola<br />
i kierowanie, które podlegają reżimowi<br />
koordynacji pod kątem realizacji celów.<br />
Warto zauważyć, że kontroling nie ogranicza<br />
się do konkretnych funkcji organizacji,<br />
przez co można przyjąć, że koordynacja<br />
może dotyczyć pełnego zakresu<br />
funkcjonalnego.<br />
Drugie spostrzeżenie dotyczy rozumienia<br />
roli kontroli pojmowanej tradycyjnie,<br />
czyli działań związanych z porównaniem<br />
stanu faktycznego z pożądanym<br />
bądź wymaganym. W wypadku<br />
obu kategorii kontrola jest elementem<br />
składowym. Wartość kontroli – zarówno<br />
z punktu widzenia kontrolingu, jak<br />
i kontroli zarządczej – jest określona<br />
w kontekście realizacji celów i zadań organizacji.<br />
Oznacza to, że kontrola jest<br />
skuteczna, o ile zapobiega powstawaniu<br />
w przyszłości niepożądanych odchyleń.<br />
Jest to o tyle ciekawa konkluzja, że nakazuje<br />
zmienić optykę postrzegania rezultatów<br />
czy wyników kontroli: nie od<br />
strony efektów finansowych wykrytych<br />
nieprawidłowości, lecz pod kątem wyceny<br />
zmniejszenia ryzyka wystąpienia incydentów.<br />
Kolejne podobieństwo dotyczy wagi<br />
problemu definiowania celów. Wszystkie<br />
działania, zarówno o charakterze<br />
kontrolingowym, jak i objęte zakresem<br />
kontroli zarządczej, powinny bazować<br />
na precyzyjnej definicji celów, bo to one<br />
– zgodnie z obiema definicjami – są wyznacznikiem<br />
ogółu działań w kontroli<br />
zarządczej i koordynacji w przypadku<br />
kontrolingu. Zgodnie z wymaganiami<br />
kontroli zarządczej, jednostki finansów<br />
publicznych są zobowiązane do przedstawiania<br />
planu działalności, który musi<br />
zawierać deklarację celów do realizacji<br />
na dany rok wraz z przypisaniem pożądanych<br />
wartości wskaźników 7 . Oprócz<br />
tego, od kilku lat w administracji funkcjonuje<br />
budżet zadaniowy, który wiąże<br />
wskaźniki realizacji celów z poziomem<br />
przyznawanych środków budżetowych.<br />
Elementy te wprowadziły orientację na<br />
cele, zgodną z duchem new public management<br />
8 . Popatrzmy na to w kontekście<br />
obszarów objętych koordynacją kontrolingu.<br />
Występuje tam przede wszystkim<br />
planowanie, które w administracji w coraz<br />
większym stopniu bazuje na strukturze<br />
budżetu zadaniowego i celów deklarowanych<br />
w planach działalności. Oznacza<br />
to, że kategoria kontroli zarządczej<br />
również uwzględnia aspekt planistyczny,<br />
gdyż bez deklaracji celów nie można mówić<br />
o skutecznej kontroli zarządczej.<br />
Zarówno kontroling, jak i kontrola zarządcza,<br />
są silnie ukierunkowane na systematyczną<br />
obserwację, która swoim zakresem<br />
obejmuje wszystkie istotne elementy<br />
wpływające na rezultat działania.<br />
Ta systematyczna obserwacja wymaga<br />
precyzyjnego systemu informacji zarząd-<br />
7<br />
Art. 70 ustawy z 27.08.2009 r. o finansach publicznych.<br />
8<br />
Więcej na temat orientacji na cele, jako realizacji filozofii new public management, czyt. [w:] Modernizacja<br />
ZUS – New Public Management w praktyce, „ThinkTank” <strong>nr</strong> 2 (9), lato <strong>2011</strong>.<br />
10 kontrola państwowa
Change language