Kompetenceudvikling i kontekst - NCK - Aarhus Universitet

Barrierer for brug af VEUI billederne af de 9 virksomheder ser vi i forskellige afskygninger barrierer for, atuddannelse og kompetenceudvikling finder sted. Vi er kommet frem til, at der i materialeter syv forskellige typer af barrierer, som befinder sig på forskellige niveauer,idet der er nogen, der handler om de producerede produkter, om økonomi og konjunkturer,om ledelse, strategi og implementering, og der kan være barrierer i medarbejdernesindstilling til uddannelse. Disse forskellige typer af barrierer vil vi herpræsentere, og efterfølgende vil der blive samlet op på dem med fokus på, hvad andrekan lære af disse erfaringer.En meget central barriere for at iværksætte uddannelsestiltag er, hvis virksomhedensprodukt ikke kræver en løbende udvikling af medarbejderne. Der kan være taleom produkter eller ydelser, som ikke ændrer sig, hvorfor der ikke opleves et behovfor udvikling af medarbejdernes kompetencer. I nogle tilfælde er der tale om ufaglærtarbejde af den type, som er i risiko for outsourcing til andre og mindre omkostningstungelande. Det centrale her er, at medarbejderne til fulde magter deres arbejdsopgave,hvorfor man ikke tænker i kompetenceudvikling. I de 9 billeder sesdette allertydeligst på Kabelfabrikken, hvor både direktør og medarbejdere giverudtryk for, at uddannelse er irrelevant i deres sammenhæng. Der er tillige en gruppeaf medarbejdere i Dagligvarebutikken, der har samme holdning til deres arbejde, ogdenne gruppe presses ikke af deres ledelse. Begge steder opleves der ikke noget behovfor kompetenceudvikling i relation til at kunne magte arbejdsopgaven, hvilke måsiges at være en meget afgørende barriere for at få sat uddannelse på dagsordenen.Denne første barriere kalder vi; Produkt-barrieren.En anden barriere, som tankerne nærmest automatisk ledes hen på i lys af ovenstående,er spørgsmålet om ledelsens rolle i kompetenceudvikling af medarbejderne. Iden forbindelse er der flere typer af problemstillinger, hvor den første er, at ledelsernepå de ovenfor beskrevne virksomheder ser ud til at kunne bruge en type medarbejdere,som ikke kræver eller ønsker udvikling, til at varetage en særlig type afuforanderlige opgaver. Dette er ikke problematisk i sig selv, hvis der samtidig findesmedarbejdere, der ønsker denne type arbejde. Problematikken opstår først der, hvordenne type arbejdspladser bliver lukningstruede, i den situation står medarbejderemed et langt arbejdsliv uden uddannelsesmæssig opkvalificering svagt. Her spillerdet en meget vigtig rolle, om ledelsen på virksomheden ingen nytte oplever at haveaf, at opkvalificere medarbejderne, som vi så det på Kabelfabrikken. Der er såledesingen tvivl om, at en af de barrierer, der kommer til udtryk i materialet, er en ledelses-barriere.Et andet eksempel på det er Dagligvarebutikken, hvor den lokale ledelsegav indtryk af at være mindre bevidst og strategisk omkring uddannelse end koncernledelsen.I billederne ses tillige, hvilken betydning det har, når det ledelsesmæssigefokus ændrer sig; på Plejehjemmet fortælles om, hvordan man tidligere ikkehavde ledelsesmæssig fokus på opkvalificering af medarbejderne eller på udviklingaf personalet som gruppe, hvilket ændrede sig til, at ledelsen blev opmærksom påproblematikken, man gik i kast med det, blev begejstrede, og fik siden mod på mere.104