Kompetenceudvikling i kontekst - NCK - Aarhus Universitet

More documents

Recommendations

Info

På dette sygehus er værktøjet udviklet til en model for udvikling af kompetencer iden lægelige videreuddannelse.Processen gennemføres ved, at den uddannelsesansvarlige overlæge igangsætter etkompetenceudviklingsforløb for den yngre læge. Der tages kontakt med den facilitator,der har ansvaret for hele processen. Derefter aftales et forløb med den yngrelæge som sammen med facilitator arrangerer de forløb, der skal fokuseres på. Sammenmed respondenter (andre speciallæger, yngre læger, plejepersonale, bioanalytikerne,jordemødre og andre), der er udpeget af den yngre læge selv, gives der nu, viaelektroniske mails og spørgeskemaer (spørgerammen) en feedback om forløbet. Dethele genereres i en samlet rapport, der danner baggrund for en udviklingsplan indenfor de fire roller, som den yngre læge skal udvikle kompetencer inden for. Udviklingsplanendiskuteres med hovedvejleder og det uddannelsessted, som den yngrelæge er knyttet til.Den uddannelsesansvarlige overlæge lægger vægt på, at denne model er forskningsbaseret,hvor spørgerammen valideres og effekten af Feedbackfacilitatoruddannelsenfølges og vurderes forskningsbaseret med en longitudinelforløbsundersøgelse.Modellen blev indført, da man strategisk gik fra timestyring til en målstyret model.Det er den uddannelsesansvarlige overlæges opgave hele tiden at følge processen ogforbedre forløbet, så det virker optimalt og med kvalitet. For eksempel er det hende,der foreslår at bruge 360 graders værktøjet eller struktureret observation, så detkommer til at fungere ude i klinikken.De fire roller svarer ikke helt til de roller eller kompetencer, der udvikles igennemkompetencespin’et. Den uddannelsesansvarlige overlæge siger:”Det er jeg meget ked af, at man har valgt nogle andre roller end dem, deyngre læger udvikles efter. Det skyldes at lægerne ikke var med i opstartsfasen.Og det er rigtig, rigtig ærgerlig.”I den lægelige uddannelse arbejder man ikke alene med fire roller, men med hele syvroller 1 , som minder om de fire roller for videreuddannelse af speciallæger.Da det nu er blevet landsdækkende med at udvikle de syv roller, bliver det ikke lavetom på dette sygehus. Samtidig er lægestanden noget autonom, som gør, at det bliversvært at samordne den egentlige kompetenceudvikling. I forhold til de syv rollerbliver den yngre læge vurderet af ældre læger. En vejleder følger op på de tilbagemeldinger,der kommer fra de ældre læger. De enkelte roller defineres i forhold tilviden, færdighed og holdningskomponenter.1. Den medicinske ekspert. 2. Kommunikator. 3. Sundhedsfremmer. 4. Samarbejder. 5. Professionel.6. Leder/administrator. 7. Akademiker48
Den uddannelsesansvarlige overlæge kunne godt ”på sigt” ønske sig en decideretuddannelsesafdeling. Det er ikke det samme som en kursusafdeling, men en afdelingder tager sig af alle uddannelser og kompetenceudvikling på et universitetshospitalsom helhed. Her kan man i forhold til alle søjler (medarbejdere, læger og ledelse)udarbejde en fælles uddannelsespolitik. Traditionerne kan, efter den uddannelsesansvarligeoverlæges mening, være en barriere for denne udvikling.-lederudvikling og kompetenceløftLederne på hospitalet startede i 2003 med at udvikle et nyt lederudviklingskoncept.Ud fra en overordnet vision for universitetshospitalet ville man udvikle organisationeni forhold til fire spor (forskning, patienter, drift og medarbejder), fortæller HRfunktionsleder. De fire spor er:• Internationalt anerkendt forskning• Bedste sundhedsfaglige ydelser i forhold til patienter• Troværdigt og veldrevet hospital med henblik på driften• Attraktivt arbejds- og uddannelsessted for medarbejderne.Gennem strategiske ydelser og effekter vil man oparbejde et omdømme, som skalsikre en kvalitet i de fire spor.Ud over strategi konceptet på ledelsesniveau startede man i 2006 et nyt ledelsesgrundlag,som beskrev den måde, man ønsker ledelse udøvet på. Her beskrives denadfærd man ønsker lederne skal stræbe efter at udføre. Sammen med Center for Ledelse2 (medlemsfinansieret privat organisation) kom alle ledere igennem et lederudviklingsforløb,der skulle implementere ledelsesgrundlaget i praksis (omkring 300ledere inden for afdelingsledelse, funktionsledelse/overlæger og hospitalsledelsen).Ledelsesprincipperne er opgjort i den såkaldte ”spillebane”, som udgør:• Åbenhed• Dialog• Respekt• Engagement• Troværdighed• Udvikling2 www.cfl.dk49
Page 5 and 6: VIRKSOMHEDENS BRUG AF VEU - NÅR VE
Page 7 and 8: IndledningPå danske arbejdspladser
Page 9 and 10: nere uddannelsesbehov og iværksæt
Page 11 and 12: ReklamebureauetNår kompetenceudvik
Page 13 and 14: Samtidig virker IKA som et godt og
Page 15 and 16: fælles faglige udvikling er noget
Page 17 and 18: Interviewer:HR ansvarlig:Interviewe
Page 19 and 20: HR ansvarlig:Interviewer:HR ansvarl
Page 21 and 22: • Den fælles faglige udvikling s
Page 23 and 24: Virksomheden har en unik plads i br
Page 25 and 26: ligt område) og erfaring og det pe
Page 27 and 28: Direktionskoordinatoren fortæller:
Page 29 and 30: Barrierer for VEUDer anes et betyde
Page 31 and 32: KommunenNår strategisk kompetenceu
Page 33 and 34: HK fællestillidsrep:”Det er jo e
Page 35 and 36: -TrepartsmidlerOverordnet er meldin
Page 37 and 38: HK fællestillidsrepr:”Men der er
Page 39 and 40: Uddannelseskonsulent 2:Og senere si
Page 41 and 42: Interviewer:”Hvad er kvaliteten v
Page 43 and 44: SygehusetEn stor organisation med s
Page 45 and 46: Det andet spor handler om de yngre
Page 47: et samlet overblik og samtlige komp
Page 51 and 52: -strategisk kompetenceudviklingDen
Page 53 and 54: medfører, at der skal uddannes med
Page 55 and 56: Barrierer og muligheder i kompetenc
Page 57 and 58: Både medarbejdere og ledelsen er g
Page 59 and 60: den. Kort sagt er virksomheden en s
Page 61 and 62: -metoder og værktøjer i planlægn
Page 63 and 64: -mindre vellykkede forløbErfaringe
Page 65 and 66: dre lige om hjørnet. På spørgsm
Page 67 and 68: Om fremtidsplanerne og uddannelse:D
Page 69 and 70: Delikatesseassistent:”Nej det har
Page 71 and 72: Som vi så det indledningsvist, så
Page 73 and 74: vikling. Det er kun sket delvist, i
Page 75 and 76: over, hvad de har behov for her og
Page 77 and 78: særligt i Nordjylland har mange me
Page 79 and 80: Medarbejder 2: ”Ikke jeg har hør
Page 81 and 82: PlejehjemEn Institution med kompete
Page 83 and 84: morgen. I aften- og nattevagterne a
Page 85 and 86: Hele personalet gennemgik en IKA (I
Page 87 and 88: kender jeg deres rytme”, siger me
Page 89 and 90: Der findes ikke et kursus- eller ko
Page 91 and 92: Personaleansvarlig:”Ja, der er vi
Page 93 and 94: Senere:”Hvis du kommer ud og sige
Page 95 and 96: ”I dag er det blevet lagt meget m
Page 97 and 98: tværtimod. Når det gælder den pr
Page 99 and 100:
AnalyseDe ni billeder viser virksom
Page 101 and 102:
dernes kompetenceudvikling sker i h
Page 103 and 104:
Rammer der rummer en årlig cyklusD
Page 105 and 106:
Den tredje barriere er en økonomi-
Page 107 and 108:
drivkraften omkring uddannelse elle
Page 109 and 110:
kontakter med medlemmerne kan give
Page 111 and 112:
KonklusionDet overordnede formål m
Page 113 and 114:
lidsrepræsentanten med i de organe
show all

Kompetenceudvikling i kontekst - NCK - Aarhus Universitet

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?